О компании leran.pro
Компания
Компания ООО «Леран» является эксклюзивным импортером техники Leran в Российской Федерации, а так же владельцем торговых знаков Leran, Doffler, Ardin, Sentore и др.
Кроме этого, ООО «Леран» владеет торговым знаком, доменным именем и сайтом «Leran.pro», бонусной программой «Клуб LERAN».
Где производим?
Более 30% объема продаваемой продукции производится на высококачественных фабриках России. Мы гордимся сотрудничеством с ведущими производствами страны: Санкт-Петербургская фабрика телевизоров TPV; Кировская фабрика стиральных машин; выпускаем отдельно стоящие плиты встраиваемые духовки в г. Чайковский, где находится новейшее оборудование предприятия «Газпром бытовые системы».
Специальная линейка высококачественных стиральных машин производится на современной фабрике г. Измир, Турция.
Десятки крупнейших производителей мира являются нашими партнерами в производстве малых бытовых приборов на высококачественных линиях в КНР.
Как давно работаем?
ООО «Леран» начало свою деятельность в РФ с 29 сентября 2009 года.
Как купить?
Заказать понравившийся товар можно на сайте или посетив розничные магазины наших партнеров.
ООО «Леран» имеет развитую сеть франчайзинга из нескольких партнеров, при котором Франчайзи приобрели по соответствующему договору право на открытие бизнеса под торговым знаком «Leran Выгодная техника».
Между ООО «Леран» и Франчайзи заключен договор в соответствии с которым ООО «Леран» размещает на сайте «Leran.pro» информацию о Франчайзи: как о продавце товаров и услуг; о магазинах и их адресах, в которых Франчайзи реализует товары и услуги; о товарах с их описанием, техническими характеристиками, ценой и услугах Франчайзи; о проводимых рекламных акциях их организаторе, порядке, правилах и сроках проведения; об участии Франчайзи в бонусной программе «КЛУБ LERAN».
Информация о форме и способах направления претензий:
Претензии и иные юридически значимые сообщения необходимо направлять компании в письменном виде по адресу: 454091, г. Челябинск, ул. Пушкина, д.65, пом.6
Реквизиты:
Юридический адрес: 454091, г.Челябинск, ул.Пушкина, д.65, пом.6
Почтовый адрес: 454008, г. Челябинск, ул. Производственная, дом 8 «б».
ОГРН 1097453006837
ИНН 7453210048, КПП 745101001
Р/с 40702810990000011816 ПАО Челябинвестбанк
К/с 30101810400000000779 БИК 047501779
Номер телефона: 8-800-755-3-755
История бренда Leran
Компания по производству бытовой техники Leran стала известна российскому потребителю в 2010 году. Официальным представителем продукции под брендом Leran стала в РФ Федеральная торговая сеть Эксперт-Рембыттехника, которая широко известна на рынке бытовой техники и электроники. Подчеркнем, что она является эксклюзивным представителем данной торговой марки не только в России, но и в странах СНГ.Сама же продукция в ее широком ассортименте производится в Китае, в промышленной области Гуанчжоу. Именно здесь сосредоточены производственные мощности компании. На современных высокотехнологичных предприятиях выпускаются качественные модели бытовой техники. Именно это позволяет компании вести разработку и изготавливать недорогую (по сравнению с другими брендами) продукцию.
Она достаточно разнообразная. Это в первую очередь мелкая техника для дома и кухни. Например, мультиварки, утюги, мясорубки, кофеварки, хлебопечки, вентиляторы. Это и более крупная бытовая техника. Скажем, кондиционеры и электрокамины. Бритвы, фены, весы и техника для волос производится тоже, но не в столь широком ассортименте.
При изготовлении техники Leran учитывает последние тенденции в сфере бытовой техники и электроники. Это во многом гарантирует стильный и эргономичный внешний вид приборов.
Производство и менеджмент предприятий прошли сертификацию по всем основным международным стандартам, включая ISO 9001:2001. Двойной контроль качества предоставляет возможность бытовой технике Leran качественно выполнять все операции на протяжении всего срока эксплуатации того или иного устройства. Ведь вся продукция проходит этап дополнительной проверки качества в Гонконге.
Здесь предусмотрена еще и независимая экспертиза. Прежде всего, товар в определенном объеме поступает на площадку независимой экспертизы, которую проводит гонконгской фирмы JPEC(HK) Co., Ltd. Здесь персоналом проверяется, насколько качественно он выполнен. Здесь же производится оценка характеристик, функций и внешнего вида. После этих процедур для производителя готовится фотографический отчет.
В том случае, когда есть положительный ответ со стороны инспекторов, партия товара идет для продажи в Россию. Когда товар прибывает в страну назначения, то бытовую технику отправляют на склады фирмы Эксперт-Рембыттехника. Теперь она с очередной партией продукции перенимает эстафету по гарантии качества продукции в отношении конечного потребителя.
отзывы и история бренда. Покупать или не покупать?
Техника Leran пользуется все большей популярностью среди российских покупателей, составляя достойную конкуренцию ведущим мировым брендам. Компания сумела совместить привлекательный дизайн, функциональность и выгодную стоимость.
История компании Leran
Компания Леран появилась на российском рынке в 2009 году. На сегодняшний день технику можно приобрести в фирменных магазинах Leran (расположены в 28 городах России), а также в гипермаркетах RBT, Технопарк и нескольких интернет-магазинах.
Продукцию фирмы производят на крупнейших российских фабриках в Санкт-Петербурге, Кирове, Чайковском, а также в Турции и Китае. Приборы проходят обязательную сертификацию, их тщательно тестируют ведущие специалисты отрасли в Гонконге.
За последние несколько лет компании удалось существенно снизить процент брака, качество постоянно улучшается. Леран отслеживает передовые тенденции в производстве бытовой техники и воплощает их в жизнь. При этом техника остается доступной по цене большинству покупателей.
Leran: отзывы о продукции
Фирма производит крупную и мелкую бытовую технику. Наибольшее количество положительных отзывов Леран получает о чайниках, утюгах, холодильниках, миксерах и микроволновых печах. Прочая продукция также заслуживает внимания покупателей: всего изготавливают более 1000 бытовых приборов.
Отличительная черта техники – стильный современный дизайн и функциональность. Потребители отмечают, что предметы становятся настоящим украшением кухонного интерьера. А по функциональности они превосходят многие известные бренды.
В современном мире репутацию бренда можно легко отследить по информации в сети Интернет. Так, в отзывах о холодильниках Leran пользователи указывают низкий уровень шума, стильные современные расцветки, удачное расположение внутренних полок. Отдельные недостатки носят субъективный характер и касаются личных предпочтений покупателей.
В ассортименте представлены как бюджетные модели, так и дорогие образцы с двумя дверями и дополнительными функциями (генератор льда, защита от детей, суперзаморозка, индикация отключения электропитания). Достойным качеством и вместительностью отличаются вертикальные морозильные камеры.
Техника Leran составляют отличную конкуренцию дорогостоящим брендам и позволяет семьям со средним достатком экономить на бытовой технике. Покупатели получают качественную продукцию с гарантией от известного производителя.
Бытовая техника Midea — официальный сайт производителя
Компания Midea — один из крупнейших производителей бытовой техники во всём мире. По последним данным она занимает лидирующие позиции по 5 категориям товаров на внутреннем рынке в Китае, бытовая техника успешно продается более чем в 200 странах.
Midea — одна из самых активно растущих компаний на мировом рынке, специализирующаяся на производстве бытовой техники, занимает 323 место в списке самых уважаемых компаний мира Fortune. Товарооборот компании — свыше 20 миллиардов, а объем экспорта — более 7 миллиардов долларов.
Ассортимент
За полвека своего существования производитель разработал широчайший ассортимент электроприборов для дома, включающий такие направления как:
мелкая бытовая техника: микроволновые печи, пылесосы, чайники, кофеварки, блендеры, мультиварки и др.;
крупная бытовая техника: холодильники, стиральные машины, классические и компактные посудомоечные машины и др;
встраиваемая бытовая техника для кухни: духовые шкафы, вытяжки, варочные поверхности, стиральные машины и др.
В общей сложности в каталоге «Мидеа» представлено 40 категорий товаров, и корпорация создает свыше 300 000 000 бытовой техники ежегодно. Согласно статистике, каждая третья семья в мире пользуется электроприборами этого бренда.
Ставка на комфорт и качество
Сегодня международная группа Midea насчитывает более 130 000 сотрудников по всему миру, среди которых квалифицированные инженеры, эксперты исследовательских институтов и лабораторий. В дизайнерском центре корпорации работают более 100 иностранных специалистов, которые создают передовые концепции и новейшие дизайнерские решения, которые были отмечены международными наградами: Red Dot Design Award , Gold Design, International Design Exellence Award, iF Product Design Award.
Главный слоган корпорации, под которым работают все сотрудники компании: «Почувствуй себя дома». Вся наша продукция создана для того, чтобы привнести в дом покупателей уют и комфорт, заботиться об их здоровье.
Техника «Мидеа» имеет международный сертификат ISO 14001, который свидетельствует о ее экологической безопасности. Электроприборы Мidea привлекают покупателей своим стильным дизайном, эргономичностью, долгим сроком эксплуатации и доступной стоимостью. За качеством выпускаемого оборудования следит лаборатория по техническому контролю производства, которая работает в тесном сотрудничестве с американскими и японскими корпорациями.
Причины оформить заказ на официальном сайте
Бесплатная доставка. В интернет-магазине представлена вся бытовая техника компании Midea, которую можно приобрести на выгодных условиях и по доступным ценам. Заказы с нашего сайта отправляются практически в любой населенный пункт Российской Федерации. Мы работаем только с проверенными транспортными компаниями — они гарантированно доставят заказ в целости и сохранности до двери вашей квартиры. Также вас ждут приятные скидки, бонусы и многое другое.
Информационная поддержка. Мы предоставляем полную информацию о любом товаре. Вежливые и компетентные менеджеры с удовольствием ответят на все возникшие у вас вопросы.
Липовые бренды (бытовая техника): zsbooka — LiveJournal
Не знаю, как вам, а вот лично меня бесит, когда кто-то пытается меня обмануть. И ладно бы обман был бы каким-то особенно красивым, тонким или изящным, но нет – всё, как всегда: примитивно, тупо и нагло.
Как это происходит? Наши ушлые «предприниматели» придумывают бренд со звучным характерным каким-нибудь итальянским, немецким, американским или японским названием, придумывают некую красивую, но труднопроверяемую легенду, запускают рекламную кампанию и делают двойную наценку – и опа! – липовый «импортный» бренд, изготовленный в Китае, готов!!! Когда я понял, насколько это массовое у нас в стране явление, я был просто поражён. Предлагаю удивиться и вам.
P.S. И да, все нижеперечисленные бренды – это не просто бренды с импортным названием (таких у нас чуть ли 90%), но это всё именно те окружающие нас бренды, которые маскируются – то есть умышленно вводят покупателей в заблуждение относительно страны производителя (страны заказчика). При этом, цена соответствует импортным аналогам, а вот ожидаемого качества потребитель, как правило, не получает.
Итак, 150 липовых брендов
Начнём с бытовой техники:
Подавляющее большинство техники, которая продаётся в России в среднем и ниже среднего ценовом сегменте – это исключительно российские бренды, изготовленные в Китае, которые втюхиваются нам в 2 раза дороже, чем полностью аналогичные по функционалу и качеству их китайские аналоги. Фактически, кроме самых известных всемирных брендов, всё остальное на наших полках – это китайская техника, изготовленная по заказу российских предпринимателей, которые маскируют под импортные «немецкие», «японские», «английские» или «американские» бренды, хотя в реальности, чаще всего, это самый обычный китайский ширпотреб, на который лишь лепится другой логотип. Хотите узнать поподробнее? Итак, поехали:
| AKAI Японская техника под брендом «AKAI» на российском рынке НЕ продаётся по одной простой причине – эта японская компания обанкротилась в 2000 году. То, что есть на российском рынке и позиционируется как японская марка «AKAI» – это полностью российский бренд, зарегистрированный в 2002 году компанией «Акай Юниверсал», и он не имеет никакого юридического отношения к японской одноименной компании. Позднее российский бренд «AKAI» ещё много раз перекупался различными собственниками. Кстати, именно японский настоящий «AKAI» первым изобрёл, а еще точнее – запатентовал, пульт дистанционного управления и экранное меню телевизоров. Но к нашему российскому бренду «AKAI» это изобретение не имеет отношения. |
| Atlanta Бренд продвигает чудесную и далёкую от реальности легенду о том, что является «известной американской компанией». На самом деле бытовая техника марки «Atlanta» в США не продаётся и к Америке почти никакого отношения не имеет. Фирма «Atlanta House Appliances» действительно зарегистрирована в США, но китайские приборы нестабильного качества продаются, главным образом, только в России. |
| Bork Бренд, продвигающий себя как «немецкая техника», производится в Китае по заказу российских предпринимателей. У «Bork» есть своё неоспоримое преимущество – брутальный весьма привлекательный дизайн. Есть информация, что бренд принадлежит то ли сети «Электрофлот», то ли является собственностью сети магазинов бытовой техники «М-Видео». |
| Binatone Достаточно интересный бренд, якобы «английской» бытовой техники. Корни у «Binatone» действительно английские, но в настоящее время бренд этот принадлежит компании «Euro Suisse International», головной офис которой располагается в Гонконге. Техника производится в Китае и продаётся в России и некоторых странах третьего мира (в частности, в Африке). В Европу техника «Binatone» не поставляется (за исключением Прибалтики). |
| B.Well Позиционируется как бренд медицинской техники, «основанный в Лондоне», но со штаб-квартирой в Швейцарии. Удалось найти только русскоязычные магазины, торгующие этой техникой. |
| Cameron Бренд бюджетной бытовой техники, который принадлежит компании «Эльдорадо». Долгое время позиционировался, как «английский». |
| Doffler Сайт есть только на русском языке. Вопрос происхождения марки на нём деликатно обходится стороной. Продаётся техника «Doffler», по-видимому, только в России. Скорее всего, бренд принадлежит челябинской компании «РемБытТехника» (RBT.ru). |
| Elenberg Elenberg – собственная марка сети «Эльдорадо». Техника разрабатывается и изготавливается в Китае. |
| Erisson Это не шведская, а российская одноимённая марка, основанная в Калининграде в 1999 году компанией «Телебалт». |
| Explay Торговая марка «Explay» зарегистрирована в 2007 году и принадлежит российскому поставщику цифровых устройств ЗАО «Эксплей» из Екатеринбурга (есть информация, что она принадлежит владельцу компании «Связной»). Устройства китайские, качество разное. В конце 2015 года (после значительного снижения доли на рынке) бренд был закрыт (по крайней мере, временно) и, согласно информации от «Cnews», продан компании-владельцу марки «Fly» (про бренд «Fly» смотри ниже). |
| Fly На сайте заявляется о том, что бренд «Fly» является «английской компанией с офисами в Великобритании, Франции, Германии, России и многих других странах». По факту же продукция «Fly» продаётся только в нескольких странах мира: Россия, Украина, Турция и ОАЭ; кроме того, говорят, они представлены в Индии. Вероятно, к этому набору стран ещё можно добавить Казахстан и некоторые другие страны СНГ. В Западной Европе и США не знают о «Fly», хотя компания действительно зарегистрирована в Великобритании. Телефоны «Fly» производятся в Китае, разрабатываются китайскими инженерами. |
| Fornelli Бренд встраиваемой кухонной техники. Сайт только российский, упоминаний о приборах «Fornelli» в зарубежном интернете нет вообще. На сайте вопрос происхождения деликатно обходится стороной, хотя и упоминаются дизайн в «итальянском стиле» и использование «итальянских традиций». Некоторые продавцы и магазины выдают технику «Fornelli» за «итальянскую». Где она производится точно не известно. |
| Fusion Интересная марка. Существует крупный новозеландский бренд «Fusion Electronics», продукция которого – аудиотехника для автомобилей, телевизоры и аксессуары – продаётся во многих странах мира. Но не в России и СНГ. Наш же «Fusion» предлагает похожий ассортимент, но модели другие. Кроме того, у нашего «Fusion» также затесались в линейку товаров ещё и планшеты, и кое-какая бытовая техника (например, микроволновые печи). При этом, что интересно, логотип российского псевдо «Fusion» идентичен логотипу новозеландского «Fusion». Новозеландская компания «Fusion» неоднократно обращалась в суд с исками против владельцев того бренда «Fusion», чья техника продаётся в России – результата пока нет. Эта же российская компания занимается, кстати, и поставкой техники под маркой «Supra», о которой мы ещё поговорим ниже. Домен сайта российского «Fusion» вообще зарегистрирован на частное лицо. |
| GoldStar Не так давно появившийся в России бренд электроники не имеет к корейскому «LG» (до 1995 года – «Goldstar») никакого отношения. На сайте вопрос происхождения бренда обходится стороной. |
| Grundig Ситуация с этой известной торговой маркой в настоящее время весьма непростая. Немецкая фирма «Grundig» разорилась ещё в 2003 году, после чего была фактически поделена между «Alba» и «Beko». В настоящее время она принадлежит турецкой компании «Beko», но некоторые фирмы также имеют право выпуска товаров под маркой «Grundig». В частности, это испанская «Grupo Vitelcom» и американская «Eton Corporation». В итоге, технику «Grundig» называть «немецкой» уже язык не поворачивается. |
| Hankel Якобы «немецкий» бренд, у которого даже нет немецкого сайта. Информации в зарубежном сегменте интернета о «Hankel» нет, качество немецкого сайта просто ужасное, информации о продуктах на нём просто нет. Весь немецкий сайт «Hankel» – это один-единственный скриншот, нажатие на который ведёт на контактную форму. Продаётся эта техника лишь в России и других странах СНГ. |
| Hansa Бренд позиционируется как «немецкий» (на что намекают и описание на сайте, лого и слоган), но на самом деле бренд принадлежит польской компании «Amica Group» и, похоже, был создан специально для России и стран СНГ в 2000 году. Приборы «Hansa» продаются в России, СНГ и странах Юго-Восточной Европы, но не в Германии. Сайта на немецком у «Hansa» нет, а на сайте на английском указаны российские телефоны и российский е-мейл. Приборы «Hansa» производятся в Польше и Китае. |
| Kaiser «Kaiser» придуман в 90-х годах Павлом Логиновым. Производится в Польше и Китае. Техника «Кaiser» продвигается на рынке слоганом: «Техника Kaiser – номер один в Германии», – и сопровождается наклейкой с немецким триколором на каждой стиральной машине и плите. Продукция «Кaiser» реализуется только в странах СНГ. Кстати, на том же польском заводе производится и «немецкая» техника «Hansa». |
| Kuppersberg Якобы «немецкая» марка, сайт у которой только на русском языке. Информации в зарубежном сегменте интернета о «Kuppersberg» нет, в Европе эта техника не продаётся, и Россия для бренда является главным рынком. Товары изготавливаются в Турции (возможны варианты), и рассчитывать на «немецкое качество» точно не стоит. |
| KRONA Steel Бренд кухонных вытяжек и посудомоечных машин, который раньше выдавался за «немецкий». Но теперь «Krona» убрала со своего сайта все намёки на немецкие корни; о происхождении своём «Krona» просто-напросто умалчивает. Принадлежит бренд российской компании «КаВентДом», ранее занимавшейся поставками в Россию испанских вытяжек «CATA», а позднее создавшей свою собственную марку. Производство сначала было испанское и итальянское, но впоследствии, ради экономии, вытяжки «Krona» стали всё чаще производиться в Китае и Турции. Англоязычного сайта у бренда просто нет. В Европе техника «Krona» не продаётся. Качество колеблется. |
| Königin Сайт только на русском языке. Есть легенда, рассказывающая о том, что «Königin» – это техника, достойная королей (само название бренда переводится с немецкого как «королева»). Кроме того, говорится, что «все модели Königin производятся в Европе в основном для Германии». Эта техника, однако, продаётся только в России, а информация о ней в англоязычном интернете отсутствует. Производство, судя по сайтам некоторых интернет-магазинов, в основном польское. |
| Lamark Относительная недорогая китайская техника. На сайте написано, что техника «Lamark» продаётся в Швейцарии и странах Евросоюза. На самом деле, «Lamark» – самые обычные китайские приборы, каких на нашем рынке тысячи. Сайт у компании есть только на русском. |
| Leran О происхождении бренд сайт умалчивает, продаётся только в России с 2010 года. Техника «Leran» производится, по всей видимости, в Китае (некоторые товары, как пишут – и в России). Скорее всего, владельцу марки «Leran» (есть информация о том, что это челябинская компания «РемБытТехника» (RBT.ru)) принадлежит и бренд «Doffler», о котором было рассказано выше. |
| Marta По-видимому, ещё один претендент на звание «английского» бренда бытовой техники. На своем главном сайте (весьма убогом) ничего о происхождении бренд не говорит, но на сайтах многих розничных магазинов указано, что это якобы «Англия». На самом же деле, техника «Marta» продаётся только в России, зарубежный интернет ничего о ней не знает. Принадлежит бренд санкт-петербургской компании «Stingray». Производство явно китайское. |
| Maxwell Этот бренд принадлежит российско-китайской компании «Golder Electronics» (компания Андрея Деревянченко, которой принадлежит также бренд «Vitek», о котором пойдёт речь ниже). В начале пытался позиционироваться, как «скандинавский». Типичные китайские устройства, продающиеся по достаточно низким ценам. |
| Mystery Компания и бренд зарегистрированы в Латвии, в Риге, хотя иногда рассказывается об «американских корнях». В качестве контактного лица на англоязычных сайтах указывается Игорь Пащенко. Техника «Mystery» продаётся почти исключительно в России и Украине. Производство китайское. |
| Nexx Всё стандартно – российский бренд с китайским производством. Сайт в последнее время вообще не работает. |
| POLARIS Бренд «Polaris» изначально был зарегистрирован в США и принадлежал в разное время то ООО «ПОЛЯРИС-4», то «НТ Компьютер», то АО «Микротех Интернасьональ С.А.» (учредитель Сергей Бестужев). Бренд заявляет, что «продаётся на трёх континентах», но найти его можно только в России и СНГ. Техника производится в Китае. |
| Prestigio Бренд принадлежит компании «ASBIS», основанной в 1990 году в Беларусии, а ныне квартирующей на Кипре. Устройства же производятся в Китае и, вероятно, разрабатываются там же. |
| PROLOGY Бренд «Prology» так же был придуман в России в 96-м году, косил под «американские корни», но в Америке такого бренда нет. Принадлежит российской компании ЗАО «Saturn High-Tech». |
| Philips Бренд «Philips», как ни прискорбно, в области электроники тоже стал «оборотнем». Ещё в 2002 году компания передала эксклюзивную лицензию на выпуск факсов, МФУ и кинопроекторов под своей маркой французской компании «Sagem» (ныне лицензия принадлежит отколовшейся от Sagem’a части – «Sagemcom»). В 2007 году «Philips» передал бизнес по разработке и производству мобильных телефонов под своей маркой китайской компании «CEC», а в 2011 году большая часть «телевизионного» бизнеса была продана китайской «TPV». В 2013 году было достигнуто соглашение о продаже прав на выпуск аудио- и видеотехники «Philips» японской фирме «Funai». Единственный сектор производства, где «Philips» ещё продолжает пытаться что-то самостоятельно выпускать – это рынок бытовой техники. Но не долго, видимо, мучится огрызку компании осталось. |
| QUMO. Легенда гласит о том, что «QUMO» – это бренд пяти корейских компаний, решивших объединиться для разработки устройств специально для рынков СНГ. Для этого они якобы зарегистрировали специальную компанию в Гонконге… Всё это уже само по себе звучит странно. А устройства под брендом «QUMO» (по крайней мере, часть из них) – это разработки китайских компаний, которые можно увидеть в продаже и под другими марками. Сама компания, скорее всего, российская. |
| Rainford Бренд бытовой техники, который иногда выдаётся за «английский». На самом деле, как говорят, он имеет украинские корни. Сайт у «Rainford» есть только на русском языке. |
| Redmond Якобы «американский» бренд «Redmond» на самом деле зарегистрирован на ООО «Технопоиск», Санкт-Петербург, ул. Коли Томчака, 28 В. |
| Rekam Заявляет о том, что имеет «канадское происхождение». На самом же деле это российский бренд, под которым продаётся довольно заурядная китайская фототехника. На международном сайте в разделе «О компании» практически вся информация посвящена деятельности «Rekam» на российском рынке. Раздел «Где купить» на международном сайте отсутствует, в то время как на российском сайте он есть. Ну и российский сайт вообще более информативный, чем «канадский». |
| Ritmix Якобы «корейский» бренд, но на деле российский. Техника раньше производилась в Корее (точнее, заказывалась у некоторых корейских поставщиков), но в настоящее время, похоже, вся продукция «Ritmix» изготавливается в Китае. Международного сайта у «Ritmix» нет, за пределами России и стран СНГ марка неизвестна. Принадлежит она российской дистрибьюторской компании «Blade». |
| Rolsen Официально позиционирует себя как «корейский» бренд. На самом деле, он полностью российский и был придуман в 1995 году выпускниками МФТИ Сергеем Белоусовым и Ильёй Зубаровым. Продукция собирается на собственном заводе во Фрязино из комплектующих из Юго-Восточной Азии. В 2003 году компания «Rolsen» поглотила компанию «Rubin» вместе с производством в городе Воронеже – заводом «Видеофон». |
| Saturn Выдаёт себя за «чешский» бренд. На самом же деле это украинская марка, под которой продаётся самая обычная китайская техника. Домен сайта – «ua», не меняется от выбора языка. Есть разделы сайта на чешском и английском, но в секциях «Где купить» указаны только российские и украинские магазины. Ну и надпись под логотипом («для дома на долгие годы») не меняется в зависимости от выбора языка. Качество у техники «Saturn» нестабильное. |
| SCARLETT Бренд первоначально носил название «Scarlett England», поскольку именно там он был зарегистрирован в 1996 году, но компания имеет российское происхождение. Технику производят в Китае. Вскоре от упоминания «Англии» в названии бренда избавились – судя по всему, стало совсем уж трудно объяснить покупателям настолько низкое качество продукции «английской» марки. |
| Sho-me Бренд электроники и аксессуаров для автомобилей – в частности, видеорегистраторов и антирадаров. Сайт только на русском. |
| Shivaki Якобы «японский» бренд, который таковым, естественно, не является. Много лет назад под этой маркой выпускалась неплохая продукция, но сейчас о стабильном качестве речь даже не идёт. У марки вообще нет международного сайта, и продается техника «Shivaki», похоже, только в СНГ. Есть информация, что бренд принадлежит индийцам, при том, что товары изготавливаются в Китае. |
| Supra В 1974 году в Японии была зарегистрирована компания «Supra Corporation of Japan», но в 90-х годах на российском рынке появилась другая «Supra», юридически не имеющая отношения к японской. Японского бренда техники «Supra» уже не существует. Поэтому та «Supra», которую вы встретите в России – это результат российско-китайских экономических отношений. |
| Suzuki Продаваемые под этим брендом телевизоры не имеют к японской компании «Suzuki» никакого отношения: японская компания занимается только машинами. Так что это самый обычный Китай. Кстати, у данного бренда даже сайта своего нет. |
| Sven «Sven» – российская компания-производитель систем акустики и периферии для компьютеров «Oy Sven Scandinavia Ltd». По официальной информации офис находится в Финляндии. Поначалу продукция под брендом «Sven» (системы мультимедийной и портативной акустики, многоканальные акустические системы, домашние кинотеатры, клавиатуры, наушники, гарнитуры и так далее) выпускались в рамках конверсии на Брянском оборонном заводе. Сегодня производство переместилось на Тайвань и КНР. |
| Trony Бренд «Trony» принадлежит крупной розничной сети «Мир», продаётся только в магазинах этой сети. |
| Telefunken Когда-то это был немецкий бренд электроники, но в настоящее время продукцию под маркой «Telefunken» выпускают многие компании со всего мира. У них есть даже свой единый сайт, на котором чётко сказано, что «Telefunken» ныне – это бренд более 50 компаний, которые, правда, стараются следовать общим правилам и стандартам. Они входят в общий партнёрский альянс, но сохраняют независимость. Оригинальная ситуация. |
| TEXET Это бренд также российский, санкт-петербургский. Основан в 2004 году компанией «Электронные системы «Алкотел» (не путать с названием известной международной компании «Alkatel»). Устройства разрабатываются в России, собираются в России и Китае. |
| Unit Бренд основан в 1993 году. На сайте техника марки «Unit» позиционируется как «австрийская техника, европейского качества». Международный сайт отсутствует, информации в зарубежном сегменте интернета о бренде «Unit» нет вообще. |
| VITEK Полностью российский бренд «Vitek» был зарегистрирован в 2000 году компанией «Golder Electronics» (владелец Андрей Деревянченко). Кроме марки «Vitek» этой компании принадлежат бренды «Maxwell», «Röndell», «Collfort». Президент компании «Голдер Электроникс» и владелец брэнда «Vitek» Андрей Деревянченко на старте своей карьеры совмещал торговлю техникой с работой охранником. Название «Vitek» происходит от слов «vita» (по-латыни – жизнь) и «tech» (в смысле – техника). Вопреки распространенному мнению никакого Витька в бизнесе одноименной компании нет. Место регистрации позволяет «Vitek» писать на коробках «Производитель: Австрия». Сейчас в «Голдер Электроникс» не скрывают, что большую часть продукции производят в Китае. |
| Vigor Вместе с Деревянченко начинал и Евгений Назаров, основатель менее известной марки бытовой техники «Vigor» (образовано от английского «vigorous» – мужественный, сильный), она зарегистрирована в Венгрии и долгое время позиционировалась, как «венгерская». В Москве офис «Vigor» располагается в арендуемой у завода «Вымпел» комнате, где сидят 20 человек, стоят все модели бытовой техники и приятно пахнет борщом из заводской столовой. Коммерческий директор «Vigor» Александр Назаров не скрывает, что вся их бытовая техника, как и любой другой российской компании, покупается в странах Юго-Восточной Азии, собирается на одних и тех же заводах, и часто не просто похожа внешне, а одинакова. «Мы приезжаем на фабрики, смотрим, что они нам предлагают, выбираем понравившиеся модели и договариваемся о цене, за которую они поставят на чайник название нашей марки, – говорит он. – Разработкой собственного дизайна заниматься не имеет смысла: дорого, да и всё равно украдут». |
| Weissgauff На сайте присутствует красиво написанная и наглая легенда о «саксонских корнях» и «немецком качестве». На самом деле, это отечественная марка доблестных российских брендостроителей и не имеет с Германией ничего общего. Сайт бренда – только на русском языке. В ассортименте – мультиварки, посудомоечные машины, сушилки, кухонные мойки и смесители. Техника производится в Китае, а продаётся в России. |
| Zorg Под этой торговой маркой продаются главным образом смесители и мойки, но в Беларуси – ещё и вытяжки. На своих русских и белорусских сайтах «Zorg» гордо заявляет о своём «чешском» происхождении, но сайта на чешском у бренда нет. Есть сайт на английском, но он очень малоинформативный и, что забавно, там стоит счетчик сервиса Mail.ru. Так что, скорее всего, «ZorG» принадлежит российской или белорусской компании, которая заказывает сантехнику и вытяжки у китайцев. |
| Zigmund&Shtain Выдаваемый за «немецкий» классический бренд-оборотень. Сайт на немецком у компании есть, но он малоинформативен, плохо сделан и не даёт никакой информации о том, где же в Германии производится или продаётся техника «Zigmund&Shtain». |
Поверьте, вышеописанными брендами всё вовсе не ограничивается и в следующей части мы продолжим знакомиться с другими липовыми брендами.
P.S. Хочу здесь ещё раз пояснить свою позицию.
Итак, что меня раздражает в описаемой ситуации? Всё очень просто – меня бесит, когда меня нагло обманывают.
И дело вовсе не в импортных названиях (хотя и это тоже выполняет свою часть создания комплексного обманчивого впечатления у покупателя, введения его в заблуждение). Ведь почему все вышеописанные компании мимикрируют под различные австрийские, немецкие или английские бренды? Потому что хотят создать у покупателя впечатление, что выпускаемая и продаваемая ими техника – соответственно – австрийская, немецкая или английская.
Нет, понятно, что сейчас большая часть техники выпускается в Китае или в каких-то других азиатских странах. В том числе техника настоящих австрийских, немецких, английских и американских брендов, но здесь есть существенная разница – вся эта техника создаётся и производится под контролем этих брендов, и они обещают соответствующее качество, гарантируют его своей репутацией. Так вот, вышеуказанные бренды, не имея никакого отношения к этим странам и их техническим традициям, паразитируют на созданном ими обещании качества, на созданном ими бренде качественной австрийской, немецкой, американской или английской техники…
Короче, нас нагло обманывают, и игнорировать этот наглый обман нельзя.
Продолжение следует:
Липовые бренды (одежда)
Липовые бренды (одежда) часть 2
P.S.2 Текст написан с использованием общедоступных источников информации, в том числе материалов портала The Best Guide. Больше про «бренды-оборотни» среди бытовой техники можно прочитать здесь, здесь или здесь.
#липовые_бренды, #бренды_оборотни, #обман, #Россия
О компании
Levrana — «Вся сила живой природы»
История компании началась с любви её создателей к естественной красоте, природе, всему живому и натуральному.
Идеологи Levrana — Леонид и Виктория из Санкт-Петербурга.
В 2013 году пара готовилась к рождению дочери и решила осознанно подойти к выбору средств по уходу за малышом. Так Леонид и Виктория изготовили первое натуральное мыло для собственного пользования. Тогда они не знали, что это послужит отправной точкой к чему-то большему и такому важному. Важному не только для самих себя, но и для многих людей, которые задумываются о своём здоровье и о состоянии окружающей среды.
В 2015 году вышла первая линейка шампуней и кондиционеров для волос. Создатели признаются, — на тот момент качество кондиционеров не до конца их устраивало. А всё потому, что они не хотели добавлять химические силиконы и подобные ингредиенты в составы. Даже от временно разрешённых Ecocert и BDIH решили отказаться.
Перед основателями встал выбор: поступиться своими принципами, взять готовые базы и быть как все, либо придумать с нуля что-то своё, что не будет иметь аналогов в России. Выбрали второе, хотя этот вариант был более сложным.
С самого начала в производстве было важно придерживаться трёх главных правил:1. Не использовать продукты нефтехимии (SLS, SLES), парабены.
2. Не тестировать косметику на животных.
3. Использовать исключительно натуральные ингредиенты, подаренные самой природой.
В 2017 году компания получила сертификат COSMOS NATURAL, что подтверждает натуральный состав косметических средств бренда, качество ингредиентов и соблюдение экологичных технологий производства.
С подробной информацией обо всех сертификатах можно ознакомиться здесь.
Натуральная косметика Levrana — в каждый дом
На 2019 год компания имеет 7 собственных брендов:
Levrana — натуральная косметика для ухода за кожей и волосами.
Freshbubble — средства из растительных ингредиентов для уборки дома.
Love pets — натуральная косметика для домашних животных.
True Alchemy — сыворотки и флюиды: чистые формулы, клинически доказанные работающие концентрации, целостные и функциональные активы.
Tattoo Eco — первый российский бренд натуральной косметики для ухода за татуировкой.
BIOTEKA — натуральные и органические продукты питания, напитки и пищевые добавки.
Лерана — натуральная косметика по фиксированной цене.
Neo Care — натуральная косметика, которую хочется попробовать на вкус.
Мы не собираемся останавливаться на достигнутом. И искренне верим, что только в гармонии с природой можно создать качественный продукт, который будет работать на благо красоты, молодости и здоровья.Однажды попробовав натуральную косметику Levrana, вы поймете, что натуральное — это самое лучшее и единственное, что вам нужно!
Чья сборка? Полезное любопытство. Статьи
Стоит ли придавать такое значение месту сборки? Ведь независимо от того, где (Европа или Азия) была произведена сборка того или иного прибора, гарантийный срок обслуживания одинаков. Это значит, что вероятность поломок допускается и там, и там. И если такое случается, то гарантийные обязательства или размер компенсации также не различаются.
Экономика – точная наука, и она утверждает, что снизить себестоимость продукции можно путем снижения затрат на производство. Именно по этой причине все солидные бренды стремятся наладить производство в странах с квалифицированной, но недорогой рабочей силой. К запуску таких предприятий относятся очень серьезно. Производственные линии и все процессы отлаживаются специально обученными людьми, а рабочий персонал обучают опытные тренера. Готовое к работе производство не запускается до тех пор, пока не пройдет обязательную сертификацию по международным стандартам, которые, кроме всего прочего, регулируют дружественность завода к окружающей среде и потребительские свойства продукции.
Один такой завод может выпускать продукцию сразу нескольких брендов, причем как бюджетных моделей, так и премиум-класса. Для того чтобы дать ответы на волнующие многих покупателей вопросы, разберемся где собирают технику всемирно известных брендов.
Чистокровные немецкие марки Bosch и Siemens, объединенные в концерне BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH, который в своем арсенале имеет также линейку элитной техники Gaggenau, имеет 41 завод в 13 странах мира, в том числе в Европе, США, Азии и Латинской Америке. Каждое из предприятий призвано «обслуживать» близлежащие территории, учитывая предпочтения, климат и другие особенности региона. К примеру, россияне и украинцы предпочитают холодильники с морозильной камерой внизу, а также узкие стиральные машины по причине малометражных ванных комнат и таких же кухонь. Опираясь на эти особенности, завод в Санкт-Петербурге с 2007 года производит для нас холодильники Bosch и Siemens, а с 2012 – стиральные машины.
На нашем рынке также можно встретить технику для дома Bosch и Siemens, собранную в Турции, Германии, Испании, Польше, Франции и Китае (куда же без него).
Шведской фирме AB Electrolux принадлежат немецкая марка бытовой техники AEG и итальянская Zanussi, а также она производит технику под собственным брендом Electrolux. Сборка производится на предприятиях в Швеции, Германии, Италии, Испании, Венгрии, Франции, Польше, Украине и в других странах. Узнать точное место сборки техники можно на официальных сайтах Electrolux, AEG и Zanussi.
Итальянская компания Indesit Company производит популярную технику Indesit и Hotpoint-Ariston. Сборка производится на 16 заводах, 8 из которых находятся в Италии, а 8 – в других странах (Турции, России, Великобритании, Польше). Российский завод находится в Липецке. На нем производятся стиральные машины и холодильники обеих торговых марок. Стиральная машина Indesit, имеющая в конце индекса букву «L», например, Indesit PWSE 6127 S (CIS).L говорит о липецкой сборке. Холодильники и морозильные камеры также собирают в Турции и Польше, посудомоечные машины и кухонные плиты в Польше и Италии, духовые шкафы и варочные поверхности Hotpoint-Ariston и Indesit производятся на родине, в Италии.
Бытовая техника Hansa собирается на заводах фирмы Amica Wronki S.A. в Польше, хотя торговая марка Hansa принадлежит немецкой компании Magotra Handelsgeselshaft. Так исторически сложилось, что с самого начала все производство организовалось немцами в соседней Польше. При всем при этом вряд ли у кого-то повернется язык обвинить эту технику в несостоятельности, отсутствии качества и инновационных разработок.
Компания Gorenje имеет словенские корни и владеет такими торговыми марками, как Asko, Korting и Mora. Заводы компании находятся в Словении, Сербии, Чехии, Швеции. Крупная бытовая техника (холодильники, морозильники, водонагреватели) изготавливаются в Словении и Сербии, плиты для кухни в Чехии, мелкая бытовая техника в Китае.
Американская торговая марка Whirlpool стала завоевывать сердца европейцев относительно недавно. Тринадцать заводов компании разбросаны по всему миру, включая теперь и Европу.
Техника, произведенная в Азии, редко уступает европейской в качестве сборки или внедрению новейших технологий, а иногда даже превосходит именитых производителей. Японские бренды Mitsubishi, Panasonic, Sharp, Hitachi, Toshiba, Daikin, Supra уже давно убедили всех в качестве своей продукции. Хотя каких-то 40-50 лет назад к японской технике отношение было не лучше, чем сегодня к китайской. На очень высокий уровень вышли корейские бренды Samsung, LG, Daewoo. Все большую мировую признательность завоевывают китайские производители TCL, Haier, Gree. Именно азиатские бренды в свое время предложили миру такие новшества, как прямой привод и инверторные технологии.
Присматриваясь к холодильнику, кухонной плите или кондиционеру, имейте в виду, что запчасти и комплектующие могут производиться, например, в Китае, а сборка самого прибора может осуществляться где-нибудь в Европе. В таком случае весьма затруднительно утверждать, кто именно создал устройство, а уверенно можно сказать только то, что сделали его профессионалы своего дела.
лучших стран для предпринимателей | Новости США Лучшие страны
Субрейтинг уровня предпринимательства основан на равновзвешенном среднем значении оценок по 10 характеристикам страны, которые связаны с тем, насколько страна предприимчива: связана с остальным миром, образованное население, предприимчива, инновационна, обеспечивает легкий доступ к капитал, квалифицированная рабочая сила, технологический опыт, прозрачная практика ведения бизнеса, развитая инфраструктура и развитая правовая база.Оценка субрейтинга «Предпринимательство» составила 14,6% в общем рейтинге «Лучшие страны», что является наибольшим из всех 10 подкатегорий.
Япония претендует на первое место после кратковременного падения на второе место в прошлогоднем рейтинге. Восточноазиатская страна медленно оправлялась от финансового кризиса 2008 года, но культурное неприятие риска и отсутствие финансирования для стартапов остаются проблемами.
Германия, США, Великобритания и Южная Корея замыкают пятерку стран, которые считаются наиболее предприимчивыми.Страны Европы, Тихоокеанского региона и Северной Америки — все экономики, у которых есть ресурсы для поддержки новых начинаний, — доминируют в рейтинге.
Объединенные Арабские Эмираты на 20-м месте и Израиль на 24-м месте занимают первое место среди стран Ближнего Востока, в то время как Южная Африка на 38-м месте занимает первое место среди стран Африки.
Страны Африки, Азии, Латинской Америки и Ближнего Востока доминируют в нижней группе стран, а Сальвадор занимает последнее место. По данным Всемирного банка, хотя ВВП страны увеличивался более десяти лет, а уровень бедности неуклонно снижался, ее валовой государственный долг значительно увеличился с 2014 по 2019 год.Замыкают пятерку лидеров Гватемала (77 место), Узбекистан (76 место), Казахстан (75 место) и Мьянма (74 место).
Субрейтинг уровня предпринимательства основан на равновзвешенном среднем значении баллов по 10 характеристикам страны, которые связаны с тем, насколько страна предприимчива: связана с остальным миром, образованное население, предприимчива, инновационна, обеспечивает легкий доступ к капиталу, квалифицированные рабочая сила, технологический опыт, прозрачная практика ведения бизнеса, развитая инфраструктура и развитая правовая база.Оценка субрейтинга «Предпринимательство» составила 14,6% в общем рейтинге «Лучшие страны», что является наибольшим из всех 10 подкатегорий.
Япония претендует на первое место после кратковременного падения на второе место в прошлогоднем рейтинге. Восточноазиатская страна медленно оправлялась от финансового кризиса 2008 года, но культурное неприятие риска и отсутствие финансирования для стартапов остаются проблемами.
Германия, США, Великобритания и Южная Корея замыкают пятерку стран, которые считаются наиболее предприимчивыми.Страны Европы, Тихоокеанского региона и Северной Америки — все экономики, у которых есть ресурсы для поддержки новых начинаний, — доминируют в рейтинге.
Объединенные Арабские Эмираты на 20-м месте и Израиль на 24-м месте занимают первое место среди стран Ближнего Востока, в то время как Южная Африка на 38-м месте занимает первое место среди стран Африки.
Страны Африки, Азии, Латинской Америки и Ближнего Востока доминируют в нижней группе стран, а Сальвадор занимает последнее место. По данным Всемирного банка, хотя ВВП страны увеличивался более десяти лет, а уровень бедности неуклонно снижался, ее валовой государственный долг значительно увеличился с 2014 по 2019 год.Замыкают пятерку лидеров Гватемала (77 место), Узбекистан (76 место), Казахстан (75 место) и Мьянма (74 место).
Многонациональная корпорация (MNC) Определение
Что такое транснациональная корпорация (MNC)?
Многонациональная корпорация (MNC) имеет производственные мощности и другие активы по крайней мере в одной стране, кроме ее родной страны. Многонациональная компания обычно имеет офисы и / или заводы в разных странах, а также центральный головной офис, где они координируют глобальное управление.Эти компании, также известные как международные организации, организации без гражданства или транснациональные корпорации, как правило, имеют бюджеты, превышающие бюджеты многих малых стран.
Ключевые выводы
- Транснациональные корпорации участвуют в бизнесе в двух или более странах.
- MNC может иметь положительный экономический эффект для страны, в которой ведется бизнес.
- Многие считают, что производство за пределами США оказывает негативное влияние на экономику из-за меньшего количества рабочих мест.
- Транснациональный бизнес считается диверсифицирующим вложения.
Транснациональные корпорации
Как работает транснациональная корпорация
Многонациональная корпорация или многонациональное предприятие — это международная корпорация, которая получает не менее четверти своих доходов за пределами своей страны. Многие транснациональные корпорации базируются в развитых странах. Сторонники транснациональных корпораций заявляют, что они создают высокооплачиваемые рабочие места и технологически продвинутые товары в странах, которые в противном случае не имели бы доступа к таким возможностям или товарам.Однако критики этих предприятий считают, что эти корпорации имеют чрезмерное политическое влияние на правительства, эксплуатируют развивающиеся страны и создают потери рабочих мест в своих собственных странах.
История многонациональности связана с историей колониализма. Многие из первых транснациональных корпораций были заказаны по приказу европейских монархов для проведения экспедиций. Многие из колоний, не принадлежащих Испании или Португалии, находились под управлением некоторых из первых транснациональных корпораций в мире.Одна из первых возникла в 1600 году: Ост-Индская компания, основанная англичанами. Штаб-квартира компании находилась в Лондоне, она принимала участие в международной торговле и исследованиях, имея торговые посты в Индии. Другие примеры включают Шведскую африканскую компанию, основанную в 1649 году, и компанию Гудзонова залива, основанную в 17 веке. .
Подавляющее большинство высокодоходных компаний в США являются транснациональными.
Типы транснациональных компаний
Существуют четыре категории транснациональных корпораций.Они включают:
- Децентрализованная корпорация с сильным присутствием в своей стране.
- Глобальная централизованная корпорация, которая получает преимущество в цене при наличии дешевых ресурсов.
- Глобальная компания, основанная на исследованиях и разработках материнской корпорации.
- Транснациональное предприятие, использующее все три категории.
Между разными видами транснациональных корпораций есть тонкие различия. Например, транснациональная корпорация — которая является одним из типов транснациональных корпораций — может иметь свой дом как минимум в двух странах и распространять свои операции во многих странах для обеспечения высокого уровня местных ответных мер.Nestlé S.A. является примером транснациональной корпорации, которая выполняет деловые и операционные решения как внутри, так и за пределами своей штаб-квартиры.
Между тем, многонациональное предприятие контролирует и управляет заводами как минимум в двух странах. Этот тип транснациональной компании будет принимать участие в иностранных инвестициях, поскольку компания инвестирует напрямую в заводы в принимающей стране, чтобы заявить о праве собственности, тем самым избегая транзакционных издержек. Apple Inc. является прекрасным примером многонационального предприятия, поскольку оно пытается максимизировать преимущества затрат за счет иностранных инвестиций в международные предприятия.
Согласно списку Fortune Global 500, в пятерку крупнейших транснациональных корпораций мира по состоянию на 2019 год по консолидированной выручке входили Walmart (514 миллиардов долларов), Sinopec Group (415 миллиардов долларов), Royal Dutch Shell (397 миллиардов долларов), China National Petroleum (393 долларов США). млрд), State Grid (387 млрд долларов).
Преимущества и недостатки транснациональных корпораций
У открытия международных операций есть ряд преимуществ. Наличие присутствия в другой стране, например в Индии, позволяет корпорации удовлетворять спрос на ее продукцию в Индии без транзакционных издержек, связанных с доставкой на дальние расстояния.
Корпорации обычно проводят операции на рынках, где их капитал наиболее эффективен или где зарплаты самые низкие. Производя товары того же качества при меньших затратах, транснациональные корпорации снижают цены и повышают покупательную способность потребителей во всем мире. Открывая операции во многих разных странах, транснациональная компания может воспользоваться преимуществами налоговых изменений, официально открыв свой бизнес в стране с низкой налоговой ставкой, даже если ее операции проводятся в другом месте.Другие преимущества включают стимулирование роста рабочих мест в местной экономике, потенциальное увеличение налоговых поступлений компании и увеличение ассортимента товаров.
Компромисс глобализации — как бы ценой более низких цен — заключается в том, что рабочие места внутри страны могут быть перемещены за границу. Это говорит о том, что для экономики важно иметь мобильную или гибкую рабочую силу, чтобы колебания экономического темперамента не были причиной длительной безработицы. В этом отношении образование и развитие новых навыков, соответствующих появляющимся технологиям, являются неотъемлемой частью сохранения гибкой, адаптируемой рабочей силы.
Те, кто выступает против транснациональных корпораций, говорят, что это способ для корпораций установить монополию (на определенные продукты), поднять цены для потребителей, подавить конкуренцию и препятствовать инновациям. Также утверждается, что они оказывают пагубное воздействие на окружающую среду, поскольку их деятельность может способствовать освоению земель и истощению местных (природных) ресурсов.
Внедрение транснациональных корпораций в экономику принимающей страны может также привести к краху более мелких местных предприятий.Активисты также утверждали, что транснациональные корпорации нарушают этические стандарты, обвиняя их в уклонении от этических законов и использовании капитала для ведения бизнеса.
Часто задаваемые вопросы
Что делает корпорацию транснациональной?
Транснациональная корпорация (MNC) — это корпорация, которая ведет бизнес в двух или более странах. Эти компании часто управляются и имеют центральный офис со штаб-квартирой в своей стране, но с офисами по всему миру.Простой экспорт товаров для продажи за границу не делает компанию транснациональной.
Зачем компании стремиться к выходу на международный уровень?
Компания может стремиться стать многонациональной корпорацией, чтобы расширить свою клиентскую базу по всему миру и увеличить свою долю рынка за рубежом. Поэтому основная цель — увеличить прибыль и рост. Компании могут захотеть представить свою продукцию способами, модифицированными или адаптированными к конкретным культурным особенностям за рубежом. ТНК также могут получить выгоду от определенных налоговых структур или режимов регулирования за рубежом.
С какими рисками сталкиваются транснациональные корпорации?
ТНК подвержены рискам, связанным с разными странами и регионами, в которых они работают. Они могут включать нормативные или правовые риски, политическую нестабильность, преступность или насилие, культурные особенности, а также колебания обменных курсов валют. Люди в своей стране могут также возмущаться тем, что ТНК передают работу за границу.
Чему мы можем научиться у японского менеджмента
Бизнесмены в Соединенных Штатах и Европе знают японскую промышленность как важного поставщика, клиента и конкурента.Но они также должны знать это как учитель. В этой статье описаны три важных набора идей, которые мы можем почерпнуть из Японии. Они могут иметь далеко идущие последствия для качества принятия нами управленческих решений, корпоративного планирования, производительности труда и обучения менеджменту.
Что наиболее важно для высшего руководства? Практически любая группа руководителей высшего звена в Соединенных Штатах (или во многих других западных странах) заняла бы очень высокое место в списке:
- Принятие эффективных решений.
- Согласование гарантий занятости с другими потребностями, такими как производительность, гибкость в затратах на рабочую силу и принятие изменений в компании.
- Развитие молодых профессиональных менеджеров.
Подходя к этим проблемным областям, японские менеджеры, особенно в бизнесе, ведут себя совершенно иначе, чем менеджеры из США и Европы. Японцы применяют разные принципы и разработали разные подходы и политику для решения каждой из этих проблем.Эта политика, хотя и не является ключом к японскому «экономическому чуду», но, безусловно, является основными факторами поразительного подъема Японии за последние 100 лет, и особенно экономического роста и показателей Японии за последние 20 лет.
Было бы глупо со стороны менеджеров на Западе подражать этой политике. На самом деле это было бы невозможно. Каждая политика имеет глубокие корни в японских традициях и культуре. Каждый из них применяет к проблемам индустриального общества и экономики ценности и привычки, выработанные намного раньше слугами японского клана, священниками дзэн в их монастырях, а также каллиграфами и художниками великих «школ» японского искусства. .
Тем не менее, принципы, лежащие в основе этих японских практик, заслуживают, я считаю, пристального внимания и изучения западных менеджеров. Они могут указать путь к решению некоторых из наших самых насущных проблем.
Решения на основе «консенсуса»
Если есть один пункт, по которому все власти Японии согласны, так это то, что японские учреждения, будь то предприятия или правительственные учреждения, принимают решения «консенсусом». Нам говорят, что японцы обсуждают предлагаемое решение в рамках всей организации до тех пор, пока по нему не будет достигнута договоренность.И только тогда они принимают решение. 1
Это, с содроганием скажет каждый опытный менеджер в США, не для нас, как бы хорошо это ни сработало для японцев. Такой подход может привести только к нерешительности или политиканству, или, в лучшем случае, к безобидному компромиссу, который никого не оскорбляет, но и ничего не решает. И если бы потребовались доказательства этого, мог бы добавить американец, история попытки президента Линдона Б. Джонсона добиться «консенсуса» послужила бы им.
Рассмотрим опыт Японии.Что выделяется в истории Японии, как и в сегодняшнем поведении японских менеджеров, так это способность совершать поворот на 180 градусов, то есть принимать радикальные и весьма противоречивые решения. Позвольте мне проиллюстрировать:
- Ни одна страна не была более восприимчивой к христианству, чем Япония шестнадцатого века. Действительно, надежда португальских миссионеров на то, что Япония станет первой христианской страной за пределами Европы, ни в коем случае не была просто принятием желаемого за действительное. И все же в начале семнадцатого века та же Япония совершила поворот на 180 градусов.В течение нескольких лет он полностью подавил христианство и отключился от всех посторонних влияний — более того, от любых контактов с внешним миром — и оставался таким в течение 250 лет. Затем, во время реставрации Мэйдзи 1867 года, Япония совершила еще один поворот на 180 градусов и открылась для Запада, чего не удалось сделать ни одной другой неевропейской стране.
- Toyo Rayon, крупнейший японский производитель искусственных волокон, в середине 1950-х годов производил только вискозу. Тогда было решено перейти на синтетические волокна.Но это не привело к «поэтапному отказу от производства вискозы», как это сделала каждая западная компания в подобной ситуации. Вместо этого он в одночасье закрыл свои районные фабрики, хотя при японской системе занятости он не мог уволить ни одного человека.
- Еще в 1966 году, когда я обсуждал этот вопрос с официальными лицами, Министерство международной торговли и промышленности категорически возражало против того, чтобы любые японские компании становились «транснациональными» и инвестировали в производственные филиалы за рубежом.Но три года спустя те же чиновники министерства, работавшие на то же консервативное правительство, полностью изменились и начали вытеснять японские производственные инвестиции за границу!
Сосредоточение внимания на проблеме
Ключ к этому очевидному противоречию в том, что жители Запада и японцы имеют в виду нечто иное, когда говорят о «принятии решения». У нас, на Западе, все упор делается на ответ на вопрос . Действительно, наши книги по принятию решений пытаются разработать систематические подходы к ответу.Однако для японцев важным элементом в принятии решения является , определяющий вопрос . Важные и решающие шаги — решить, есть ли необходимость в решении и о чем оно идет. И именно на этом этапе японцы стремятся достичь «консенсуса». В самом деле, именно этот шаг для японцев является сутью решения. Ответ на вопрос (что Запад считает решением ) следует его определению.
Во время процесса, предшествующего принятию решения, не упоминается, каким может быть ответ.Это сделано для того, чтобы людей не заставляли принимать чью-то сторону; как только они встали на чью-то сторону, решение было бы победой для одной стороны и поражением для другой. Таким образом, весь процесс сосредоточен на выяснении того, в чем суть решения, а не на том, каким должно быть решение. Его результатом является понимание того, что есть (или нет) необходимость в изменении поведения.
Все это, конечно, требует много времени. Западный человек, имеющий дело с японцами, полностью разочарован во время этого процесса.Он не понимает, что происходит. У него такое чувство, что ему дают обходной маневр. Возьмем конкретный пример:
Американскому руководителю очень трудно понять, почему японцы, с которыми он ведет переговоры, скажем, о лицензионном соглашении, каждые несколько месяцев присылают новые группы людей, которые начинают то, что западный человек считает «переговорами», как будто они никогда не слышал об этом. Одна делегация делает подробные записи и возвращается домой, но через шесть недель ее сменяет другая группа людей из разных областей компании, которые снова действуют так, как будто они никогда не слышали об обсуждаемом вопросе, делают подробные записи и отправляются домой. .
На самом деле — хотя немногие из моих западных друзей верят в это — это признак того, что японцы относятся к этому вопросу серьезно. Они пытаются вовлечь людей, которые должны будут выполнить окончательное соглашение, в процесс достижения консенсуса в том, что лицензия действительно необходима. Только когда все люди, которые должны будут выполнять соглашение, соберутся вместе, чтобы принять решение, будет принято решение действовать дальше. Только тогда действительно начинаются «переговоры» — и тогда японцы обычно продвигаются с огромной скоростью.
Имеется полный отчет об этом процессе в действии, хотя он не имеет отношения к бизнес-решениям. Отчет касается решения начать войну против Соединенных Штатов в 1941 году. 2
Мероприятие
Когда японцы достигают точки, которую мы называем решением, они говорят, что находятся на стадии действия . Теперь высшее руководство передает решение тем, кого японцы называют «подходящими людьми». Определение того, кто эти люди, является решением высшего руководства.От этого решения зависит конкретный ответ на проблему, которую предстоит решить. Потому что в ходе дискуссий, ведущих к консенсусу, стало очень ясно, какие основные подходы к проблеме будут применять определенные люди или определенные группы. Высшее руководство, передавая вопрос той или иной группе, фактически выбирает ответ — но ответ, который на данный момент никого не удивит.
Это обращение к «подходящим людям» так же важно, как и параллельное решение в U.S. политический процесс, который ставит в тупик любого иностранного наблюдателя за американским правительством — решение о том, какой комитет или подкомитет Конгресса должен быть назначен для того или иного законопроекта. Этого решения нет ни в одной из книг о правительстве и политике США. Тем не менее, как знает каждый американский политик, это решающий шаг, который решает, станет ли законопроект законом и какую форму он примет.
Повышенная эффективность
Каковы преимущества этого процесса? И что мы можем извлечь из этого?
Во-первых, он позволяет принимать очень эффективные решения.Хотя в Японии для принятия решения требуется гораздо больше времени, чем на Западе, с этого момента они добиваются большего успеха, чем мы. После принятия решения мы на Западе должны тратить много времени на его «продажу» и побуждение людей действовать в соответствии с ним. Все мы знаем, что слишком часто решение либо саботируется организацией, либо, что может быть хуже, требуется так много времени, чтобы сделать решение действительно эффективным, что оно устаревает, если не полностью ошибочно, к тому времени, когда люди в организации фактически сделать его работоспособным.
Японцам же, напротив, не нужно тратить время на «продажу» решения. Все были проданы заранее. Кроме того, их процесс дает понять, где в организации определенный ответ на вопрос будет приветствоваться, а где — воспротивиться. Таким образом, есть много времени, чтобы поработать над тем, чтобы убедить несогласных или пойти на небольшие уступки, которые убедят их, не нарушая целостности решения.
Каждый житель Запада, имевший дело с японцами, знает, что за очевидной инерцией стадии переговоров с ее бесконечными задержками и бесконечным обсуждением одних и тех же вопросов следует скорость действий, которая оставляет его в подвешенном состоянии.Таким образом:
Может пройти три года, прежде чем будет достигнуто лицензионное соглашение, в течение которого не будут обсуждаться условия, какие продукты японцы планируют использовать, какие знания и помощь им могут понадобиться. А затем, в течение четырех недель, японцы готовы приступить к производству и потребовать от своего западного партнера информации и людей, к которым он совершенно не готов.
Теперь именно японцы горько жалуются на «бесконечные промедления и промедления» западного человека! Потому что они понимают наш способ принятия решения и действий в соответствии с ним не лучше, чем мы понимаем их способ рассмотрения решения и действий в соответствии с ним.
Японский процесс направлен на понимание проблемы. Желаемый конечный результат — это определенные действия и поведение со стороны людей. Это почти гарантирует, что будут рассмотрены все альтернативы. Это приковывает внимание руководства к главному. Это не позволяет брать на себя обязательства, пока руководство не решит, о чем идет речь. Японские менеджеры могут придумать неправильный ответ на проблему (как было решение начать войну против Соединенных Штатов в 1941 году), но они редко придумывают правильный ответ на неправильную проблему.И это, как понимают все лица, принимающие решения, — действительно опасный курс, безвозвратно ошибочное решение.
Улучшенный фокус
Прежде всего, система заставляет японцев принимать важные решения. Это слишком громоздко, чтобы заниматься второстепенными делами. Слишком много людей занимает слишком много времени, чтобы их тратить на что-то, кроме действительно важных дел, ведущих к реальным изменениям в политике и поведении. По этой причине в Японии очень часто не принимаются мелкие решения, даже если они явно необходимы.
Для нас это небольшие решения, которые легко принимать — решения о вещах, которые не имеют большого значения. Любой, кто знаком с западным бизнесом, государственными учреждениями или образовательными учреждениями, знает, что их менеджеры, как правило, принимают слишком много мелких решений. И ничто, как я понял, не доставляет в организации столько проблем, как множество мелких решений. Независимо от того, касается ли решение переноса кулера из одного конца зала в другой или постепенного отказа от одного из старейших предприятий, не имеет особого эмоционального значения.Одно решение занимает столько же времени и вызывает столько же тепла, сколько другое!
Чтобы противопоставить японский подход и западный подход, позвольте мне проиллюстрировать:
Однажды я наблюдал, как японская компания работает над предложением о создании совместного предприятия, полученным от известной американской компании, с которой японцы вели дела много лет. Вначале жители Востока даже не обсуждали совместное предприятие. Они начали с вопроса: «Нужно ли менять основные направления нашего бизнеса?» В результате возник консенсус в том, что изменения желательны, и руководство решило отказаться от ряда старых предприятий и начать работу с рядом новых технологий и рынков; совместное предприятие должно было стать одним из элементов новой крупной стратегии.Пока японцы не поняли, что решение действительно касалось направления бизнеса и что решение по этому поводу необходимо, они ни разу не обсуждали между собой желательность создания совместного предприятия или условия, на которых это может быть настроено. Между прочим, с момента своего образования дела у него идут очень хорошо.
На западе движемся в японском направлении. По крайней мере, это то, чего пытаются достичь многие «рабочие группы», «долгосрочные планы», «стратегии» и другие подходы.Но мы не встраиваем в разработку этих проектов те «продажи», которые достигаются в японском процессе до принятия решения. Это во многом объясняет, почему так много блестящих отчетов руководителей задач и планировщиков никогда не выходят за рамки стадии планирования.
Руководители США ожидают, что целевые группы и группы долгосрочного планирования дадут рекомендации, то есть примут на себя одну альтернативу. Группы принимают решение об ответе, а затем документируют его. Однако для японцев самым важным шагом является понимание доступных альтернатив.Они столь же самоуверенны, как и мы, но они дисциплинируют себя, чтобы не брать на себя обязательства по рекомендации, пока они полностью не определят вопрос и не воспользуются процессом достижения консенсуса, чтобы выявить полный спектр альтернатив. В результате у них гораздо меньше шансов стать пленниками своих предвзятых ответов, чем у нас.
Безопасность и производительность
Подобно тому, как многие американцы слышали о консенсусе как основе японских решений, многие из нас знают о японской политике «пожизненной занятости».Но общепринятое понимание «пожизненной занятости» так же далеко от истины, как и общепринятое толкование консенсуса.
Мифы и реальность
Безусловно, большинство сотрудников «современного» японского бизнеса и промышленности имеют гарантированную работу после того, как они получают зарплату. Находясь на работе, они имеют практически полную гарантию занятости, которая может оказаться под угрозой только в случае серьезного экономического кризиса или банкротства работодателя. Они также получают заработную плату на основе трудового стажа, как правило, с удвоением заработной платы примерно каждые 15 лет, независимо от типа работы.Чтобы быть точным, фотография должна быть квалифицирована с учетом следующих фактов:
- Женщины почти всегда считаются «временными», а не «постоянными» работниками, поэтому они освобождены от льгот.
- В большинстве «традиционных» японских предприятий, таких как мастерские по производству лака, керамики и шелка, рабочих нанимают и получают почасовую оплату.
- Даже в «современных» отраслях существует медленно сокращающийся, но значительный (возможно, 20%) штат сотрудников, которые по одностороннему решению руководства считаются «временными» и остаются в этой категории в течение многих лет.
Но, хотя гарантии занятости и компенсация весьма благоприятны для японских рабочих в целом, картина не имеет последствий, которых мог бы ожидать западный бизнесмен. Вместо жесткой структуры затрат на рабочую силу, Япония на самом деле обладает замечательной гибкостью в отношении затрат на рабочую силу и рабочей силы . О чем никто никогда не упоминает — и в чем, я убежден, большинство японцев даже не видят себя, — так это то, что сама пенсионная система (или, возможно, ее следует называть пенсионной системой) делает затраты на рабочую силу более гибкими, чем в большинстве стран и промышленность Запада.Кроме того, он очень изобретательно гармонизирует потребность рабочих в гарантированном рабочем месте и доходе с потребностями экономики в гибких затратах на рабочую силу.
На самом деле, большинство японских компаний, особенно крупные, могут и действительно сокращают большую часть своей рабочей силы, когда бизнес падает, чем большинство западных компаний вероятно или способно это сделать. Тем не менее, они могут сделать это таким образом, чтобы работники, которые больше всего нуждаются в доходах, были полностью защищены. Бремя адаптации берут на себя те, кто может себе это позволить и у кого есть альтернативный доход, к которому можно прибегнуть.
Официальный выход на пенсию в Японии наступает в возрасте 55 лет — для всех, за исключением немногих, которые в возрасте 45 лет становятся членами высшего руководства и не ожидают выхода на пенсию в каком-либо фиксированном возрасте. Говорят, что в возрасте 55 лет сотрудник, будь то уборщик полов или начальник отдела, «уходит на пенсию». Обычно он получает выходное пособие, равное примерно двум годам полной заработной платы. (Многие компании при сильной поддержке государства сейчас устанавливают дополнительные пенсионные выплаты, но по западным стандартам эти выплаты все еще чрезвычайно низки.)
Учитывая, что ожидаемая продолжительность жизни в Японии теперь полностью соответствует западным стандартам, так что большинство сотрудников могут рассчитывать дожить до 70 лет и старше, этот бонус кажется совершенно недостаточным. Но никто не жалуется на тяжелую судьбу пенсионеров. Еще более удивительно то, что на каждом японском заводе, офисе и банке можно встретить людей, которые с радостью признают, что им чуть больше 55 и которые, очевидно, все еще работают. Какое объяснение?
Рядовой рабочий или служащий перестает быть постоянным работником в возрасте 55 лет и становится «временным» работником.Это означает, что его могут уволить, если не хватит работы. Но если работы достаточно — а, конечно, было в течение последних 20 лет — он остается, очень часто выполняя ту же работу, что и раньше, бок о бок с «постоянным» сотрудником, с которым он работал. много лет. Но за эту работу он теперь получает как минимум на треть меньше, чем получал, когда был «постоянным» сотрудником.
Обоснование этой ситуации довольно простое. По мнению японцев, этому человеку есть к чему прибегнуть после выхода на пенсию — двухлетняя пенсия.Они открыто признают, что этого недостаточно, чтобы сохранить жизнь человеку около 15 лет. Но обычно этого достаточно, чтобы избавиться от плохого чара. А поскольку у него больше нет, как правило, детей-иждивенцев или родителей, которых он должен содержать, его потребности должны быть значительно ниже, чем они были, скажем, когда ему было, скажем, 40 лет и, вероятно, у него были и дети, и родители, о которых нужно было заботиться.
Если бы я намеревался описать японскую систему занятости, мне пришлось бы сейчас вдаваться в очень многие довольно сложные детали, такие как роль полугодовой премии.Но меня интересует только то, чему мы на Западе можем научиться у японцев. Я полагаю, что для нас главный интерес японской системы заключается в том, как она удовлетворяет две явно противоречащие друг другу потребности: (а) обеспечение занятости и доходов и (б) гибкие, адаптируемые трудовые ресурсы и затраты на рабочую силу. Давайте посмотрим, как это делается, и проведем сравнения с системой США.
Удовлетворение потребностей рабочих
На Западе в течение последних 25 лет все больше и больше сотрудников добивались стабильного дохода, который часто может превышать то, что японский рабочий получает в рамках «пожизненной занятости».”
Существует, например, дополнительное вознаграждение за занятость в отраслях массового производства США, которое, по сути, гарантирует работнику, входящему в профсоюзы, большую часть его дохода даже во время довольно длительных увольнений. Действительно, можно утверждать, что затраты на рабочую силу в отраслях массового производства США более жесткие, чем в Японии, даже несмотря на то, что наше руководство может быстро корректировать количество работающих людей в соответствии с потоком заказов, в отличие от японской практики сохранение занятости для «постоянных» сотрудников практически независимо от условий ведения бизнеса.Кроме того, все чаще мы находим в отраслях массового производства, в которых активно действуют профсоюзы, положения о досрочном выходе на пенсию, такие как были включены осенью 1970 года в контракт с автомобильной промышленностью США.
Тем не менее, сотрудники, входящие в профсоюзы, увольняются в соответствии со стажем работы, причем первыми идут те, кто имеет наименьший стаж. В результате мы по-прежнему предлагаем наименее гарантированные рабочие места и доходы мужчинам, которые больше всего нуждаются в предсказуемом доходе — отцам молодых семей (которые также могут иметь пожилых родителей, которых нужно поддерживать).А там, где есть «досрочный выход на пенсию», это, как правило, означает, что работник должен принять решение о выходе на пенсию навсегда. После того, как он выбрал досрочный выход на пенсию, он больше не работает и вряд ли будет принят на работу каким-либо работодателем. Короче говоря, рабочей силе США (и ее коллег в Европе) не хватает чувства экономической безопасности и безопасности работы, которое так ярко проявляется в японском обществе.
Мы платим за высокую степень «поддержания дохода» и очень жестко относимся к затратам на рабочую силу.Но мы получаем очень мало ощутимой пользы от такой практики. Кроме того, мы не получаем психологической безопасности, которая так важна в японском обществе, то есть глубокого убеждения человека трудоспособного возраста в том, что ему не нужно беспокоиться о своей работе и доходе. Вместо этого у нас есть страх. Молодые люди опасаются, что их уволят первыми, как раз тогда, когда экономические потребности их семей достигают пика; пожилые люди опасаются, что потеряют работу в свои 50 лет, когда станут слишком старыми для работы в другом месте.
В японской системе есть уверенность в обеих возрастных группах. Молодые люди чувствуют, что могут рассчитывать на стабильную работу и стабильный рост доходов, пока их дети растут, а мужчины старшего возраста считают, что они все еще нужны, по-прежнему полезны и не являются бременем для общества.
На практике, конечно, японская система не более совершенна, чем любая другая система. В этом много несправедливости; обращение с пожилыми людьми, в частности, оставляет желать лучшего — особенно в небольших мастерских в «доиндустриальной» Японии и во множестве малых предприятий сферы услуг.Но основной принцип, который разработали японцы — не путем рационального планирования, а путем применения традиционных японских концепций взаимных обязательств в отношении занятости и экономики труда — кажется, имеет больше смысла и работает лучше, чем разработанные нами дорогостоящие лоскутные решения, которые так и не достигаются. чтобы справиться с самой проблемой. Можно сказать, что с экономической точки зрения наша система имеет большую «безопасность» — мы, безусловно, платим за это больше. Однако мы не получили того, что дает японская система, — психологической убежденности в надежности работы и доходов.
Более значимые преимущества
Сегодня в промышленности США ведутся разговоры — и даже небольшие действия — по поводу «обратного стажа» для защиты недавно нанятых чернокожих с небольшим стажем работы или без такового в случае увольнения. Но мы могли бы лучше рассмотреть вопрос о применении «обратного трудового стажа» к пожилым мужчинам, достигшим возраста наибольших семейных обязанностей, поскольку в настоящее время многие трудовые договоры предусматривают досрочный выход на пенсию после 55 лет. В нынешних условиях можно ожидать увольнения этих мужчин, когда они имеют право на досрочный выход на пенсию.Почему бы не дать им право вернуться после досрочного выхода на пенсию и быть повторно нанятыми первыми, когда занятость снова расширится? Некоторые из таких шагов, которые укрепляют гарантии занятости более молодого женатого сотрудника с его тяжелым семейным бременем, вполне могут быть единственной защитой от давления, требующего абсолютных гарантий занятости, что влечет за собой жесткие затраты на рабочую силу.
Еще более важным уроком, который следует извлечь из опыта японцев, является необходимость формировать льготы в соответствии с потребностями конкретных основных групп сотрудников.В противном случае они будут лишь «издержками», а не «выгодами». На Западе — и особенно в Соединенных Штатах — мы за последние 30 лет накопили выгоду до такой степени, что в некоторых отраслях прибыль достигла трети общих затрат на рабочую силу. Тем не менее, практически все эти преимущества были реализованы повсеместно, независимо от того, нужны они конкретной группе или нет.
В основе всего нашего подхода к выгодам — на этот раз при полном согласии руководства и профсоюзов — лежит глупое представление о том, что рабочая сила однородна по своим потребностям и желаниям.В результате мы тратим баснословные суммы денег на льготы, которые не имеют большого значения для больших групп сотрудников и оставляют неудовлетворенными истинные потребности других, не менее значительных групп. Это основная причина того, почему наши планы выплат не принесли удовлетворенности и психологической безопасности сотрудникам.
Готовность к изменениям
Это психологическая убежденность в надежности работы и доходов, которая лежит в основе того, что может быть самым важным «секретом» японской экономики: бодрое желание со стороны сотрудников принять продолжающиеся изменения в технологиях и процессах и рассматривать повышение производительности как хорошее для всех.
Сегодня много написано о «духе» японской фабрики, что отражено в песнях компании, которые рабочие на больших фабриках поют в начале рабочего дня. Но гораздо важнее то, что японские рабочие мало проявляют знаменитого «сопротивления переменам», столь широко распространенного на Западе. Обычное объяснение этому — «национальный характер» — всегда подозрительное объяснение. На то, что здесь это может быть неправильный, указывает тот факт, что принятие изменений ни в коем случае не является общим для Японии.Например:
- Японские национальные железные дороги страдают от сопротивления полному изменению, как и любая другая железнодорожная система, включая железные дороги США. Но многочисленные частные железные дороги, пересекающие густонаселенные районы Японии, похоже, не испытывают такого сопротивления. Частью объяснения может быть то, что Японские национальные железные дороги так же сильно укомплектованы кадрами, как и любая национализированная отрасль в мире; рабочие знают, что любое изменение может привести к избыточности.
- Другие отрасли в Японии, которые страдают от сопротивления изменениям, также организованы в соответствии с западными концепциями мастерства и навыков.Отрасли, в которых применяются японские концепции, как и частные железные дороги (в целом), не страдают от сопротивления изменениям, даже если их сотрудники могут знать, что компания перегружена кадрами.
Секрет может заключаться в том, что японцы называют «непрерывным обучением». Это означает, во-первых, что каждый сотрудник, зачастую вплоть до топ-менеджеров, продолжает обучение как обычную часть своей работы до выхода на пенсию. Это резко контрастирует с нашей обычной западной практикой обучения человека только тогда, когда он должен приобрести новый навык или перейти на новую должность.Наше обучение ориентировано на продвижение; японская подготовка ориентирована на результат.
Во-вторых, японский служащий, по большей части, обучен не только своей работе, но и всем профессиям на своем рабочем уровне, однако, низкий или высокий этот уровень. Для иллюстрации:
- Человек, работающий электриком, автоматически будет посещать учебные курсы на каждом участке завода. И человек, толкающий метлу, тоже. Оба они могут оставаться на своей работе, пока не умрут или не выйдут на пенсию.Их заработная плата в значительной степени не зависит от выполняемой ими работы и зависит в первую очередь от стажа работы, так что высококвалифицированный электрик вполне может получать гораздо меньше денег, чем уборщик полов. Но ожидается, что оба они будут достаточно квалифицированными в каждой работе на заводе, которая, вообще говоря, находится на том же уровне, что и их собственная работа.
- Ожидается, что бухгалтер будет обучен — или обучится на множестве заочных курсов, семинаров или школ повышения квалификации, доступных в каждом большом городе — на каждой из профессиональных должностей, необходимых в его компании, таких как персонал, обучение и закупки.
- Президент довольно крупной компании однажды случайно сказал мне, что не может видеться со мной в определенный день, потому что он посещает тренинг по сварке в своей компании, причем в качестве студента, а не в качестве наблюдателя или учителя. Это исключительный пример. Но президент компании, проходящий заочный курс компьютерного программирования, довольно обычен. И молодой кадровик делает это, естественно.
Чтобы объяснить происхождение этой системы, потребуется толстая книга по экономической и промышленной истории Японии — хотя на нынешнем этапе ей всего около 50 лет, и она восходит к нехватке рабочей силы во время и сразу после Первой мировой войны.Чтобы обсудить преимущества, недостатки и ограничения японской системы, потребовалась бы даже более полная книга. Ограничения действительно очень велики. Например, молодые технически подготовленные люди — ученые и инженеры — горько возмущаются и сопротивляются этому. Они хотят работать учеными и инженерами и никоим образом не рады, когда их просят изучить бухгалтерский учет или когда их переводят с инженерной работы в отдел кадров.
Более того, из правил есть исключения.От таких высококвалифицированных и узкоспециализированных мужчин, как изготовители бумаги и покупатели в универмагах, обычно не ожидается, что они будут знать другую работу или быть готовы к ней приспособиться. Но даже эти типы рабочих продолжают в обычном порядке совершенствоваться в своей специальности еще долгое время после того, как закончилось бы любое обучение на Западе.
Встроенные преимущества
Одним из результатов описанной практики является то, что улучшение качества работы и процедур встроено в систему. На типичной тренировке японцев есть «тренер.«Но реальное бремя обучения ложится на самих участников. И всегда возникает вопрос: «Что мы узнали, чтобы лучше выполнять работу?» Новый инструмент, процесс или организационная схема становятся средством самосовершенствования.
Японский работодатель, который хочет представить новый продукт или машину, делает это во время тренинга. В результате обычно нет никакого сопротивления изменению, а есть его принятие. Американцы в руководстве совместных предприятий в Японии сообщают, что «ошибки» в новом процессе обычно устраняются или, по крайней мере, выявляются до того, как он будет введен в эксплуатацию на заводе.
Второе преимущество — это встроенная тенденция к увеличению производительности. На Западе мы тренируемся до тех пор, пока «ученик» не достигнет определенного уровня успеваемости. Тогда мы приходим к выводу, что он освоил свою работу и будет нуждаться в новом обучении только тогда, когда он перейдет или изменится сама работа. Когда кривая обучения достигает стандарта, она остается на плато.
Не так в Японии. У японцев также есть стандарт работы и кривая обучения, ведущая к ней. Их стандарт, как правило, намного ниже, чем соответствующий стандарт на Западе; действительно, нормы производительности, которые удовлетворяли большинство японских отраслей в прошлом, в целом довольно низки по западным измерениям.Но японцы продолжают тренироваться. И рано или поздно их «кривая обучения» начинает выходить за пределы плато, которое мы на Западе считаем постоянным. Он снова начинает подниматься, не потому, что мужчина работает больше, а потому, что он начинает работать «умнее». На мой взгляд, японский образец более реалистичен и больше соответствует всему, что мы знаем об обучении.
На Западе мы удовлетворены, если пожилой рабочий не снизит производительность труда. Снижение производительности также является проблемой в некоторых японских отраслях; например, молодые женщины, занимающиеся сборкой точной электроники, достигают пика ловкости пальцев и остроты зрения в возрасте 20 лет, а после 23 лет или около того быстро замедляются.(Это одна из причин того, что японская электронная промышленность упорно трудится, чтобы найти для девочек мужей и уволить их с фабрики к 21 или 22 годам)
Но в целом японцы считают, что старший работник более продуктивен; и их цифры подтвердят это. При оплате труда на основе трудового стажа выход на иену заработной платы может быть намного выше на предприятии, на котором рабочая сила в основном новая и молодая. Но производительность на человеко-час почти всегда намного выше на заводе, на котором работают люди старшего возраста, — почти полная противоположность тому, что мы на Западе считаем само собой разумеющимся.
Концепция непрерывного обучения
Фактически, японцы применяют для работы в бизнесе и промышленности свои традиции. Двумя великими навыками самураев, членов касты воинов, правившей Японией 300 лет до 1867 года, были фехтование и каллиграфия. Оба требуют пожизненного обучения. В обоих случаях человек продолжает тренироваться после того, как достигнет мастерства. А если не тренироваться, то быстро теряешь навыки. Точно так же японские школы живописи — например, школа Кано, которая доминировала в японском официальном искусстве на протяжении 300 лет до 1867 года, — учили, что даже величайший мастер тратит несколько часов в день на копирование.Таким образом, он тоже продолжает «непрерывные тренировки». В противном случае его навыки и, прежде всего, его творческие способности вскоре начали бы падать. И величайший мастер дзюдо до сих пор каждый день выполняет элементарные упражнения, так же как величайший пианист Запада делает свои гаммы каждый день.
Когда сотрудники и эксперты по эффективности проявляют такое отношение к работе, результатом является незаметное, но важное изменение акцентов. Ведущий промышленный инженер Японии однажды сказал мне:
«Одно отличие, которое мне трудно объяснить своим западным коллегам, заключается в том, что мы делаем в точности то же самое, что и промышленный инженер в Детройте или Питтсбурге; но это значит другое.Американский инженер-технолог раскладывает работу рабочему. Наши инженеры-технологи — учителя, а не мастера. Мы пытаемся научить, как улучшить свою продуктивность и процесс. То, что мы создали, — это фундамент; здание, которое строит рабочий.
«Научный менеджмент, исследования времени и движения, поток материалов — все это мы делаем, и ничем не отличается от того, как вы это делаете в Штатах. Но вы в Штатах думаете, что это конец работы; мы здесь, в Японии, считаем, что это начало.Работа рабочего начинается, когда мы закончили проектирование самой работы ».
«Универсальное видение»
Концепция «непрерывного обучения» в Японии помогает предотвратить чрезмерную специализацию и разделение на подразделения, от которых страдает бизнес в США. Вообще говоря, в японской промышленности нет ремесленных союзов или ремесленных навыков. (Наиболее значительным исключением являются Японские национальные железные дороги, которые импортировали ремесленную специализацию из Великобритании и Германии вместе со стальными рельсами и локомотивами, и которая, возможно, даже более раздроблена по ремеслам и юрисдикционным линиям, чем американские или британские железные дороги.) Отчасти объяснение историческое. На заре японской индустриализации мастера категорически отказывались работать на новых фабриках. Поэтому на заводах должны были работать молодые люди, только что с фермы, у которых не было навыков и которых нужно было обучать всему, что им нужно было знать для выполнения работы.
Тем не менее, как утверждает официальная японская доктрина, это не совсем правда, что «мужчин свободно переводят с работы на работу на заводе». Человек из сварочного цеха, скорее всего, останется в сварочном цехе, как и человек из следующего прохода, который распыляет краску.В офисной работе гораздо больше индивидуальной мобильности, особенно для управленческих и профессиональных людей. Японская компания без колебаний переведет молодого менеджера из отдела управления производством в отдел маркетинговых исследований или бухгалтерский отдел.
Отдельные отделы в офисе имеют тенденцию быть жестко специализированными и очень ограниченными в защите своих «прерогатив». Тем не менее, туннельное видение, поражающее очень многих людей в западном бизнесе, явно отсутствует в Японии. Например:
Промышленный инженер, которого я цитировал ранее, тщательно настаивает на границах между производственным проектированием и функциями персонала.Сам он никогда не занимался какой-либо другой функцией, с того дня, как он окончил инженерное училище, до того дня, когда в возрасте 55 лет он стал президентом дочерней компании в корпоративной группе. Тем не менее, он знал, как работают все остальные функции. Он понимал их проблемы. Он знал, что они могут сделать для его отдела промышленного проектирования и что, в свою очередь, должны сделать для них его люди. Он чистейший специалист в своей работе, и все же он настоящий «универсал» в своих знаниях, в своем видении и в том, как он считает себя ответственным за производительность и результаты всей организации.
Такой подход он объясняет тем фактом, что на протяжении всей своей карьеры он подвергался «непрерывному обучению» всей работе, выполняемой на его рабочем уровне. Когда он был младшим промышленным инженером, он принимал участие в тренингах для всех младших сотрудников, будь то инженеры, бухгалтеры или продавцы, и, став членом высшего руководства, он добровольно принадлежал к группе, которая встречается два раза в неделю по вечерам. обычно с лидером дискуссии извне, чтобы научиться работе с высшим руководством.
Адаптация концепции
Сегодня мы на Западе делаем упор на «непрерывное образование». Это понятие пока чуждо Японии. Как правило, мужчина или женщина, окончившие университет, никогда больше не ступают на территорию кампуса, никогда не посещают занятия, никогда не возвращаются для «восстановления протектора». Нормальное образование в Японии по-прежнему рассматривается как «подготовка» к жизни, а не как сама жизнь.
Действительно, японские работодатели, даже крупные компании и правительство, на самом деле не хотят молодых людей, которые учились в аспирантуре.Такие люди «слишком стары», чтобы начинать снизу. И в Японии нет другого места, чтобы начать. Аспиранты ожидают, что они будут работать «специалистами» и «экспертами», а не проходить обучение у своих работодателей. Многие думающие менеджеры в Японии считают сопротивление высококвалифицированному специалисту величайшей слабостью японского бизнеса и правительства. Нет никаких сомнений в том, что в ближайшие годы «непрерывное образование» станет в Японии гораздо более важным, чем сейчас, и что специалист тоже станет более важным.
Но в то же время непрерывное обучение Японии может чему-то научить нас на Западе. Мы реагируем на сопротивление рабочих переменам и повышению производительности во многом в соответствии со старым изречением Марка Твена о погоде. Мы все жалуемся, но никто ничего не делает. Японцы хоть что-то делают — и с заметным успехом.
Непрерывное обучение известно на Западе. Столетие назад он был разработан молодым заводом Zeiss в Германии и применялся там к всем сотрудникам завода, несмотря на то, что большинство из них были высококвалифицированными стеклодувами и оптиками с многолетним профессиональным обучением.Мировое лидерство немецкой оптической промышленности до Первой мировой войны в значительной степени опиралось на эту политику, которая рассматривала передовые ремесленные навыки как основу для обучения, а не для его конца.
С учетом того, что юрисдикция в сфере ремесел в Соединенных Штатах (и Великобритании) заморожена в самых жестких и ограничительных профсоюзных договорах, непрерывное обучение, вероятно, не может быть и речи для многих рабочих на заводе. Но он может быть учрежден — и должен быть учрежден — для сотрудников, не входящих в профсоюзы.Безусловно, многие компании не только проводят масштабные программы обучения, но и поощряют своих молодых технических, профессиональных и управленческих кадров продолжать учиться и продолжать свое образование. Но во многих случаях акцент в этих программах делается на том, чтобы мужчина стал более специализированным, а не на изучении других областей знаний, навыков и функций.
В большинстве известных мне программ обучения компаний в США акцент делается исключительно на одной функции, в которой молодой человек уже работает; в лучшем случае ему говорят, что «другие области, конечно, важны.В результате он вскоре начинает рассматривать другие районы как слишком много сверхнормативного багажа. А когда дело доходит до обучения на открытом воздухе — например, на вечерних курсах в местном университете — руководитель молодого человека будет подталкивать своего подчиненного к тому, чтобы он брал больше работы по своей специальности и уходил от всего остального.
Подход должен быть противоположным: как только молодой человек овладевает основами специальности, он должен систематически знакомиться со всеми другими основными областями бизнеса — будь то на курсах корпоративного обучения или в программах «непрерывного образования» за его пределами.Только так мы можем надеяться предотвратить чрезмерную разобщенность профессиональных и управленческих кадров завтрашнего дня.
Уход и кормление молодых
The House of Mitsui — старейший крупный бизнес в мире; он восходит к 1637 году, за полвека до основания Банка Англии. Он также был крупнейшим в мире крупным бизнесом, пока американская оккупация не разделила его на отдельные компании. (Поскольку эти компании снова образуют довольно тесную конфедерацию, они вполне могут снова стать крупнейшим бизнесом в мире.)
За более чем 300 лет своей деловой жизни у Mitsui никогда не было главного исполнительного директора (японский термин «начальник banto » — буквально «главный клерк»), который не был бы выдающимся человеком и могущественным лидером. Насколько мне известно, с этим достижением не может сравниться ни одно другое учреждение; Католическая церковь не может, как и никакое правительство, армия, флот, университет или корпорация.
Чем объясняется это удивительное достижение? В Японии всегда получают один и тот же ответ: до недавнего времени шеф banto — который никогда не был членом семьи Мицуи, а был «наемным работником» — выполнял только одну работу: развитие менеджеров, выбор менеджеров и их назначение.Он проводил большую часть своего времени с молодыми людьми, которые пришли в качестве младших менеджеров или профессионалов. Он знал их. Он их слушал. И в результате он знал, что к тому времени, когда мужчинам исполнилось 30 или около того, какие из них, вероятно, дойдут до высшего руководства, какой опыт и развитие им необходимы, и на какой должности их следует испытать и проверить.
Экспертиза и уступка
На первый взгляд ничто не может вызвать менее сильных руководителей, чем японская система. Скорее, это может показаться идеальным рецептом для развития робких мужчин, отобранных за доказанную посредственность и обученных «не раскачивать лодку».«Молодые люди, которые поступают на работу в компанию непосредственно из университета — и, по большому счету, это единственный способ попасть в менеджмент компании, поскольку прием на работу извне и на руководящие должности практически неизвестен — знают, что они будут иметь работу до выхода на пенсию, независимо от того, насколько плохо они работают. Пока они не достигнут 45 лет, они будут продвигаться по службе и получать оплату только за выслугу лет.
Кажется, что аттестации не существует, и в этом не будет особого смысла, если мужчина не может быть ни вознагражден за работу, ни наказан за неисполнение.Начальство не выбирает своих подчиненных: кадровые люди принимают кадровые решения, как правило, часто, не консультируясь с руководителем, к которому прикрепляется подчиненный. И кажется немыслимым для молодого менеджера или профессионала просить о переводе, и столь же немыслимо для него уйти и уйти в другое место.
Эта практика ставится под сомнение высококвалифицированным техническим персоналом, но она меняется очень медленно. По-прежнему почти неслыханно, что молодой человек устраивается на работу в другую компанию без специального разрешения своего предыдущего работодателя.Действительно, каждый молодой управленческий и профессиональный сотрудник в японских организациях, будь то бизнес или правительство, знает, что от него ожидается, что он будет помогать своим коллегам хорошо выглядеть, а не выделяться блеском или агрессивностью.
Этот процесс длится от 20 до 25 лет, в течение которых, кажется, все упор делается на подчинение, на выполнение того, что от человека просят, и на проявление должного уважения и почтения. Затем внезапно, когда человеку исполняется 45 лет, наступает Судный день, когда козлы отделяются от овец.На должность «директора компании» отбирается очень небольшая группа кандидатов, то есть высшее руководство. Они могут оставаться в менеджменте намного старше любого пенсионного возраста, известного на Западе, и активные руководители высшего звена старше восьмидесяти лет — отнюдь не редкость. Остальная часть группы, начиная с «директора отдела» и ниже, обычно остается в руководстве до 55 лет, обычно с одним повышением в лучшем случае. Затем они уходят на пенсию — и, в отличие от рядовых сотрудников, их выход на пенсию является обязательным.
Ограниченные, но важные исключения из этого правила делаются в случае выдающихся людей, которые, будучи слишком специализированными, чтобы перейти в высшее руководство материнской компании, назначаются на высшее руководство дочерних или зависимых компаний.На таких должностях они могут оставаться в должности неограниченное время.
Неофициальные оценщики
Стороннему наблюдателю, который верит в то, что говорят ему японцы, а именно в то, что система действительно работает, трудно понять, на каком основании принимается решающее решение в возрасте 45 лет. Еще труднее поверить в то, что эта система производит независимых и агрессивных топ-менеджеров, которые успешно продают японский экспорт по всему миру и за 20 лет превратили страну, занимающую третье место в мире по экономической мощи. накануне Второй мировой войны не входили даже в первую дюжину или около того в области промышленного производства или капитала.
Это точно , потому что японских менеджеров имеют «пожизненную занятость» и, как правило, не могут быть уволены или перемещены, и , потому что продвижение в течение первых 25 лет трудовой жизни мужчины происходит только за счет трудового стажа, японцы сделали заботу о своих молодых людях и их кормление первоочередной обязанностью высшего руководства. Эта практика насчитывает по крайней мере 300 лет, с тех пор, когда самураи, как вассалы военного клана, были организованы в узкие наследственные касты, переход от одной к другой официально не разрешался.В то же время правительство клана должно было найти способных людей, которые могли бы вести дела клана в очень раннем возрасте и использовать свои возможности, не оскорбляя более высокопоставленных, но менее одаренных членов клана.
Сегодня, конечно, у руководителя banto Mitsui больше нет возможности лично знать молодых управленцев, как его предшественник несколько поколений назад. Даже гораздо более мелкие компании слишком велики и имеют в своих рядах слишком много молодых управленческих и профессиональных сотрудников, чтобы это можно было сделать.И все же высшее руководство по-прежнему жизненно заботится о молодежи. Он решает эту проблему через неформальную сеть людей высшего звена среднего звена, которые действуют как «крестные отцы» для молодых людей в течение первых десяти лет их карьеры в компании.
Крестные отцы руководителей
Японцы воспринимают эту систему как должное. Действительно, немногие из них даже осознают это. Насколько я понимаю, у него нет названия — термин «крестный отец» принадлежит мне, а не им. Но каждый молодой управленческий служащий знает, кто его крестный отец, как и его босс и начальник босса.
Крестный отец никогда не является прямым начальником молодого человека, и, как правило, он не является кем-либо в прямой власти над молодым человеком или его отделом. Он редко входит в топ-менеджмент и редко попадает в топ-менеджмент. Скорее, его выбирают из числа тех представителей высшего среднего звена, которые по достижении 55 лет будут переведены в высшее руководство дочерней или аффилированной компании. Другими словами, крестные отцы — это люди, которые знают, что в возрасте 45 лет их обошли на руководящих постах, что они не собираются «добиваться успеха» в своих собственных организациях.Следовательно, они вряд ли будут создавать собственные фракции или играть во внутреннюю политику. В то же время они являются наиболее уважаемыми членами управленческой группы высшего среднего звена.
Как выбирают крестного для юноши? Есть формальное задание или неформальная договоренность? Кажется, никто не знает. Обычно упоминается одна квалификация, заключающаяся в том, что крестный отец должен быть выпускником того же университета, который окончил юноша — «олдскульный галстук» связывает в Японии даже сильнее, чем в Англии.Тем не менее, все в компании знают, кто является крестным отцом того или иного молодого человека, и уважают эти отношения.
Ожидается, что в течение первых десяти лет карьеры молодого человека крестный отец будет находиться в тесном контакте со своим «крестником», даже если в большой компании у него может быть 100 таких «крестников» одновременно. Ожидается, что он будет знать молодого человека, видеть его достаточно регулярно, быть готовым к совету и совету и в целом заботиться о нем. У него есть некоторые функции, которые отражают японскую культуру; например, он знакомит молодых людей под своим крылом с лучшими барами на Гиндзе и с правильными похабными домами.(Научиться пить на публике — одно из важных достижений, которое должен усвоить молодой японский руководитель.)
Если молодой человек попадает в подчинение некомпетентного менеджера и хочет быть переведенным, крестный отец знает, куда идти и как делать то, что официально не может быть сделано и, по словам японцев, «никогда не делается». Но об этом никто никогда не узнает. А если молодой человек заблудился и его нужно наказать, крестный разберется с ним наедине. К 30 годам крестный уже многое знает о нем.
Это крестный отец, который сидит с высшим руководством и обсуждает молодых людей. Встреча может быть полностью «неформальной». За чашкой сакэ крестный может тихо сказать: «Накамура — хороший мальчик и готов к непростому заданию» или «Накамура — хороший химик, но я не думаю, что он когда-нибудь узнает, как управлять людьми, »Или« Накамура имеет в виду добро и надежен, но он не гений, и его лучше не ставить ни на что, кроме рутинной работы ». А когда придет время принимать кадровое решение, кому какое поручение и куда переселить человека, кадровики незаметно посоветуются с крестным, прежде чем сделать шаг.
Взгляд со стороны
Несколько лет назад я совершенно случайно оказался «временным крестным отцом». Мой опыт может проиллюстрировать, как работает система:
Одним из моих самых способных студентов за 20 лет в Высшей школе бизнеса Нью-Йоркского университета был молодой японец. Позвольте мне называть его Окура. Сын дипломата, он поступил в Оксфорд для учебы в бакалавриате, а затем сдал экзамен на дипломатическую службу Японии, который сдал с отличием. Но затем он вместо этого решил заняться бизнесом, приехал в нашу школу в Нью-Йорке и пошел работать в одну из крупных международных компаний Японии.
Несколько лет назад, когда я был в Японии, он пришел ко мне. Я сказал: «Окура, как дела?» Он сказал: «Хорошо, но я думаю, мне может понадобиться помощь. Вот почему я пришел к вам ».
Я упомяну только основные моменты истории, которую он мне рассказал. «Я не ходил в школу в Японии, поэтому в моей компании нет никого, кто бы чувствовал ответственность за меня», — сказал он. «Все наши менеджеры учились в Японии. В результате в высшем руководстве нет никого, кто мог бы сказать кадровикам, что я готов к руководящей работе в одном из наших зарубежных филиалов.Я знаю, что они рассматривали меня, когда заполняли две последние вакансии в Южной Америке, но никто не знал, хочу ли я туда поехать, готов ли я и каковы были мои планы. Я знаю, что вы собираетесь пообедать с нашим исполнительным вице-президентом через день или два, и, будучи моим профессором, вы можете говорить за меня ».
Я спросил: «Окура, не обидится ли ваш исполнительный вице-президент, если вмешается посторонний?» Он сказал: «О нет. Напротив; он будет вам благодарен, уверяю вас.
Он был прав.Когда я упомянул имя Окуры исполнительному вице-президенту, его лицо просветлело, и он сказал: «Вы знаете, я собирался попросить вас сделать нам одолжение и поговорить с Окурой-саном о его планах. Мы думаем, что он готов к крупному руководству за границей, но у нас нет возможности поговорить с ним; никто из нас не учился в том же университете, в котором учился он ».
Три месяца спустя Окура был назначен главой филиала компании в довольно важной стране Латинской Америки!
Последствия для Запада?
На Западе, хотя отношения намного менее формальны, нам все еще нужен, как и японцы, старший менеджер, который служит человеческим контактом, слушателем, проводником для молодых людей в течение их первых десяти лет или около того. в деле.Возможно, самая большая жалоба молодых людей в большой организации сегодня заключается в том, что их никто не слушает, никто не пытается выяснить, кто они и что они делают, никто не выступает в качестве старшего советника.
В наших книгах по менеджменту говорится, что эту роль может выполнять руководитель первой линии. Это просто вздор. Начальник первой линии должен довести работу до конца; все проповеди о том, что «его первая работа — это человеческие отношения», не сделают иначе. Надзиратель старается держаться за хорошего человека и не отпускать его.Он не скажет: «Ты научился всему, чему можно научиться в этом месте». Он не скажет: «У тебя все хорошо, но тебе здесь не место». Он не спросит молодого человека: «Куда ты хочешь пойти? Какую работу ты хочешь делать? Как я могу помочь вам туда добраться? » Фактически, руководитель почти обязан учитывать любой намек на желание измениться или передать со стороны молодого и способного подчиненного прямую критику самого себя.
В результате молодые менеджеры и профессиональные люди в американском бизнесе и промышленности — а также в Европе — «голосуют ногами.«Они уходят и уходят в другое место. Отсутствие подлинного контакта — важная причина большой текучести среди этих людей. Часто, когда я разговариваю с ними, я слышу, как они делают такие заявления:
- «С компанией все в порядке, но мне не с кем поговорить».
- «С компанией все в порядке, но я не в том месте и не могу выбраться из нее».
- «Мне нужно, чтобы кто-то сказал мне, что я делаю правильно, а что — неправильно, и где я на самом деле принадлежу, но в моей компании нет никого, к кому я могу обратиться.”
Им психолог не нужен. Им нужны человеческие отношения, ориентированные на работу и работу, контакт, к которому у них есть доступ, наставник, который заботится о них. Это то, что японцы должны были поставлять в течение долгого времени из-за безличной формальности их жесткой системы. Поскольку они не могут официально признать, что практика крестного отца существует, они установили ее правильным образом. Очевидно, что сильной стороной их системы является то, что функция крестного отца не является отдельной работой, не является частью работы с персоналом и не поручается специалистам, а выполняется опытными, уважаемыми и успешными руководителями.
Но система коммуникации нужна не только молодым людям из американских и европейских компаний. Руководители высшего звена также могут извлечь из этого пользу. Позвольте мне проиллюстрировать:
В ряде компаний, с которыми я работал, были предприняты попытки, чтобы высшие руководители довольно регулярно встречались с молодыми мужчинами — вне рабочего времени и без соблюдения служебных обязанностей или полномочий. На этих занятиях старший мужчина не произносит речи, а спрашивает: «Что вы хотите мне рассказать — о своей работе, о своих планах в отношении себя и этой компании, о наших возможностях и наших проблемах?» Встречи не всегда проходили легко.Но молодые люди, хотя сначала очень подозрительно относились к покровительству, через некоторое время стали с нетерпением ждать сеансов. Однако настоящими бенефициарами стали руководители высшего звена. Они узнали, что думают молодые менеджеры.
Представление японцев о крестном отце может показаться нам на Западе слишком патерналистским; это может быть даже слишком патерналистским для молодого японца. Но потребность в некой системе, позволяющей молодым управленческим и профессиональным людям стать предметом особой заботы старших мужчин, особенно остро стоит в наш век «разрыва между поколениями».”
Заключение
Любой японский руководитель, прочитавший эту статью, возразит, что я сильно упрощаю и упускаю из виду многие характерные черты японского менеджмента. Любой западный студент из Японии, прочитавший это, обвинит меня в некритичности. Но моя цель не состояла в том, чтобы дать научный анализ японского менеджмента или даже попытаться объяснить управленческую деятельность Японии. Я полностью осознаю многие разочарования молодого менеджера в Японии.Я осознаю огромную напряженность в японской экономике и обществе, созданную экономическими достижениями страны, — напряженность, которая настолько велика, что заставляет меня очень скептически относиться ко всем нынешним предсказаниям, что «двадцать первый век будет веком Японии». Действительно, если бы я был японцем, это предсказание напугало бы меня до смерти.
Сомнительно, что кто-то может учиться на ошибках других. Но, безусловно, можно учиться на успехах других людей. Хотя политика Японии, обсуждаемая в этой статье, не является «ключом» к достижениям Японии, они являются ее основными факторами.И хотя они не являются ответами на проблемы Запада, они содержат ответы на некоторые из наших самых насущных проблем, предлагают помощь для некоторых из наших самых насущных потребностей и указывают направления, которые мы вполне могли бы исследовать. Было бы глупо пытаться подражать японцам; но мы вполне можем попытаться подражать им.
1. См. Ховард Ф. Ван Зандт, «Как вести переговоры в Японии», HBR, ноябрь – декабрь 1970 г., с. 45.
2. См. Решение Японии о войне, Протоколы политических конференций 1941 г., переведено и отредактировано Нобутукой Айком (Стэнфорд, Калифорния, Stanford University Press, 1967).
Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске журнала Harvard Business Review за 1971 год.самых многообещающих компаний в области искусственного интеллекта в Америке
Covid-19 разрушил некоторые отрасли, но ускорил использование ИИ компаниями по всей стране
Отчетность Хелен Попкин, Ааюши Пратап и Нины Волпоу
T he Пандемия Covid-19 была разрушительной для многих отраслей, но только ускорила использование искусственного интеллекта в США.С. экономика. В условиях кризиса компании пытались создать новые услуги для удаленных сотрудников и студентов, расширить возможности онлайн-магазинов и ресторанов, повысить эффективность центров обслуживания клиентов и ускорить разработку важных новых лекарств.
Даже когда приложения машинного обучения и платформ восприятия становятся обычным явлением, толстый слой шумихи и нечеткого жаргона цепляется за программное обеспечение с поддержкой ИИ. Это затрудняет определение наиболее привлекательных компаний в этой области, особенно тех, которые находят новые способы использования ИИ. которые создают ценность, делая людей более эффективными, а не избыточными.
Имея это в виду, Forbes в партнерстве с венчурными фирмами Sequoia Capital и Meritech Capital составил наш третий ежегодный AI 50, список частных многообещающих североамериканских компаний, которые используют искусственный интеллект способами, которые имеют фундаментальное значение для их деятельности. Чтобы считаться, бизнес должен быть частным и использовать машинное обучение (где системы учатся на данных для улучшения задач), обработку естественного языка (которая позволяет программам «понимать» письменный или устный язык) или компьютерное зрение (которое относится к тому, как машины «видят»).Компании искусственного интеллекта, созданные, в основном финансируемые или приобретенные крупными технологическими, производственными или промышленными фирмами, не имеют права на рассмотрение.
Наш список был составлен посредством процесса подачи заявок, открытого для любой AI-компании в США и Канаде. Приложение просило компании предоставить подробную информацию о своих технологиях, бизнес-модели, клиентах и финансовых показателях, таких как финансирование, оценка и история доходов (у компаний была возможность предоставлять информацию конфиденциально, чтобы способствовать большей прозрачности). Forbes получил несколько сотен заявок, из которых почти 400 допущены к рассмотрению. Оттуда наши партнеры по обработке данных применили алгоритм для выявления 100 компаний с наивысшими количественными показателями, что также сделало разнообразие приоритетом. Затем группа экспертов по искусственному интеллекту оценила финалистов, чтобы найти 50 самых привлекательных компаний (им было отказано в оценке компаний, в которых они заинтересованы).
Среди тенденций этого года — то, что Константин Бюлер из Sequoia Capital называет компаниями, занимающимися производством ИИ, — создание платформ, адаптированных для различных предприятий, включая Dataiku, DataRobot Domino Data и Databricks.Исследования в области здравоохранения и биотехнологии, проводимые Komodo Health, Genesis Therapeutics и Verge Genomics, остаются ключевой областью для передового ИИ, как и компьютерное зрение, с такими компаниями, как Viz.ai и AMP Robotics, использующими эту технологию для улучшения здравоохранения и переработки отходов. . Компании, использующие обработку естественного языка, такие как Duolingo, Lilt и Whisper, разработавшие слуховые аппараты с поддержкой искусственного интеллекта, являются еще одной ключевой категорией. Автономные транспортные средства снова представлены в списке в этом году компанией Gatik, которая рассматривает беспилотные перевозки «на средней миле» как прибыльный рынок, на который нужно ориентироваться в первую очередь.
Заглядывая в будущее, судья Эндрю Нг, основатель Google Brain, соучредитель Coursera, основатель и генеральный директор Landing AI, видит больше возможностей для ИИ, чтобы помочь производителям и поставщикам медицинских услуг с данными, адаптированными к их конкретным потребностям.
.
СВЯЗАННЫЕ ИСТОРИИ • Методология AI 50: как мы выбирали наших лауреатов • Предыстория AI 50 • Для соучредителей FarmWise возможность была в сорняках.
«Существует множество моделей с открытым исходным кодом, которые вы можете загрузить, которые отлично подходят для решения проблемы, но что действительно нужно настраивать, так это данные», — говорит он. «Я нахожу, что для многих компаний, начиная с того, что они начинают помогать предприятиям эффективно получать данные, которые им нужны для использования в модели с открытым исходным кодом, это ключ к раскрытию ценности для этого бизнеса».
В этом списке на 2021 год 31 компания появляется впервые, а семь участвуют в квалификациях три года подряд.С точки зрения оценки, по крайней мере, 13 из AI 50 оцениваются в 100 миллионов долларов или меньше, а 13 — единороги стоимостью в 1 миллиард долларов или более. Кремниевая долина остается центром стартапов в области искусственного интеллекта: 37 из 50 лауреатов прибыли из района залива Сан-Франциско.
В состав жюри этого года вошли: Тоня Кастис, директор по исследованиям искусственного интеллекта, Autodesk; Майкл Джордан, профессор компьютерных наук Калифорнийского университета в Беркли; Сюэчжао Лан, основатель и управляющий партнер Basis Set Ventures; Эндрю Нг, соучредитель Coursera; дополнительный факультет информатики Стэнфордского университета; Фэй Кобб Пэйтон, профессор информационных технологий и аналитики Государственного университета Северной Каролины; Гилл Пратт, генеральный директор исследовательского института Toyota; главный научный сотрудник Toyota Motor Corp.; Кэрол Рейли, предприниматель и ученый в области искусственного интеллекта; бывший президент Drive.AI; и Ракель Уртасун, профессор информатики Университета Торонто.
Форбс
(Почетные грамоты перечислены в алфавитном порядке. Звездочка передает данные оценки из Pitchbook, а не из источников компании или оценки Forbes .)
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Эван Рейзер (генеральный директор), Санджай Джеякумар Финансирование: 74 миллиона долларов Оценка: 500 миллионов долларовВместо вирусов, спама или программ-вымогателей программное обеспечение кибербезопасности Abnormal Security нацелено на атаки компрометации корпоративной электронной почты (BEC), которые обходятся предприятиям почти в 1 доллар.9 миллиардов в 2020 году, по данным ФБР. Это более половины из 3,5 миллиарда долларов, потерянных от киберпреступности. BEC происходит, когда злоумышленник взламывает законные корпоративные учетные записи электронной почты, маскируясь под сотрудника и обманывая любого, от генерального директора и финансового директора до менеджера по персоналу, для перевода крупных сумм денег или конфиденциальных документов. «Многие традиционные компании, занимающиеся защитой электронной почты, создали технологии, которые останавливали атаки, которые они видели раньше, запоминая« известное плохое »поведение», — говорит генеральный директор Эван Рейзер.Но схемы продолжают развиваться. Чтобы противостоять быстро распространяющимся атакам BEC, Abnormal Security вместо этого заимствует у рекламных технологий с поведенческим профилированием — способом, которым Facebook и Twitter могут отображать адаптированную для вас рекламу — для прогнозирования легитимности электронных писем, которые, по-видимому, отправляются доверенной стороной, но запрашивают денежные переводы тысяч или даже миллионы долларов.
.
Штаб-квартира: Луисвилл, Колорадо Основатель: Матанья Горовиц (генеральный директор) Финансирование: 75 миллионов долларов Оценка: Недоступно РоботыAMP могут автоматически отделять пластиковые банки от картона, батареи от проводов и дерево от бетона.Компания обслуживает центры переработки, предлагая программное и аппаратное обеспечение для робототехники, которое самостоятельно идентифицирует и сортирует перерабатываемые материалы. Это детище генерального директора Матании Горовица, который работал над роботизированным захватом — обучая роботов поднимать различные предметы — в качестве доктора философии. студент Калифорнийского технологического института. Бизнес резко вырос на фоне пандемии, кульминацией которой в конце прошлого года стала сделка с Waste Connections, третьей по величине компанией по переработке отходов в США, на установку 25 роботов на ее предприятиях, а также раунд финансирования в размере 55 миллионов долларов.
.
Штаб-квартира: Беркли, Калифорния Основатели: Джейсон Лопатецки (генеральный директор), Aparna Dhinakaran Финансирование: 5,3 миллиона долларов Оценка: 16 миллионов долларов * МоделиAI в исследовательском режиме иногда могут совершенно по-разному реагировать при анализе реальных данных. Но причина, по которой часто не доступна в реальном времени. Arize AI, основанная Дхинакараном, бывшим ключевым инженером Uber, и Лопатецки, основателем TubeMogul, платформы для размещения ставок на рекламу, представляет собой аналитическую платформу в реальном времени, предназначенную для отслеживания, устранения неполадок и обеспечения безопасности развернутого ИИ.«В простейших компаниях старой школы мы наблюдали развертывание от сотен до тысяч моделей, каждая из которых касалась клиентов ежедневно, — говорит Лопатецки. «Я просто не мог представить себе будущее искусственного интеллекта, в котором не было бы программного обеспечения, обеспечивающего возможность наблюдения за системами машинного обучения, которое помогало бы устранять неполадки и улучшать самые сложные из когда-либо развернутых систем.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Абрахам Хейфетс (генеральный директор), Ижар Валлах Финансирование: 174 миллиона долларов Оценка: 423 миллиона долларов *Atomwise работает на основе алгоритма открытия лекарств, который использует нейронную сеть для моделирования того, как различные небольшие молекулы могут связываться с белком.Метод машинного обучения позволяет ученым быстро моделировать взаимодействия миллионов молекул, чтобы определить, какие из них имеют потенциал в доклинических испытаниях. Из-за своей запутанной структуры и сложных способов взаимодействия тысячи белков остаются не связанными с какими-либо лекарственными препаратами. 250 клиентов Atomwise, в число которых входят исследовательские институты, такие как Колумбийский университет, и фармацевтические компании, такие как Bayer, реализуют около 800 проектов в различных областях, включая рак, нарушения свертывания крови и болезни мозга.Это уже помогло найти многообещающие лекарства от рассеянного склероза и лихорадки Эбола, которые прошли испытания на животных.
.
Штаб-квартира: Пало-Альто, Калифорния Основатели: Дилан Кейл (генеральный директор), Дэвид Лю Финансирование: 3 миллиона долларов Оценка: НедоступноОтслеживание морских перевозок грузов — дело непростое. Бурное море, ветер и погода могут нанести серьезный ущерб прибытию в порт по расписанию и увеличить расход топлива.Bearing хочет сгладить ситуацию, используя ИИ, чтобы помочь грузоотправителям управлять своим автопарком и отслеживать его, снижать расход топлива и оптимизировать маршруты. «Модели искусственного интеллекта Bearing для прогнозирования характеристик судна значительно более точны, чем традиционные физические модели, используемые в отрасли», — говорит генеральный директор Дилан Кейл. Кейл вспоминает, что после успешной теоретической демонстрации инструментов оптимизации Bearing «было по-прежнему увлекательно провести это первое судно длиной более 650 футов через Тихий океан». Bearing имеет партнерские отношения с крупнейшими мировыми поставщиками товаров K Line и MOL.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Кевин Альберт (генеральный директор), Мария Теллерия, Хенрик Беннетсен Финансирование: 43 миллиона долларов Оценка: НедоступноДля генерального директора Кевина Альберта задача состоит в том, чтобы убрать роботов с фабрики, а также создать научную фантастику и создать машины, которые работают в реальном мире. Выпускник Boston Dynamics, Альберт ранее работал над BigDog, четвероногим военным роботом, финансируемым DARPA.Этот опыт помог ему определить еще одно масштабное применение в реальном мире: постоянно меняющийся характер строительных площадок, в частности, упростив трудоемкий процесс установки гипсокартона. Используя роботов Canvas, строители могут сократить время отделки гипсокартона с семи до двух дней, одновременно добиваясь более гладкой поверхности. Его технология, основанная на искусственном интеллекте, применялась только на строительных площадках в Северной Калифорнии, и стартап планирует использовать только что привлеченные $ 24 миллиона Series B для выхода на новые рынки.
.
Штаб-квартира: Саннивейл, Калифорния Основатели: Энди Бирн (генеральный директор), Венкат Ранган Финансирование: 285 миллионов долларов Оценка: 1,6 млрд долларовМиллиарды долларов тратятся на системы управления ресурсами клиентов, но продажи — возможно, самая важная функция любой организации — остаются наименее эффективной функцией многих организаций, отмечает генеральный директор Энди Бирн.По его словам, причина очевидна. Ввод данных ограничивает время продажи, поэтому отделы продаж избегают этого, что приводит к неверным данным. Clari решает эту проблему, используя искусственный интеллект для оптимизации обновлений CRM, снижая нагрузку на ввод данных со стороны отдела продаж, а также управляя продажами и прогнозируя с помощью прогнозной информации.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: С. Зайд Энам (генеральный директор), Тим Ши, Себастьян Трун Финансирование: 77 миллионов долларов Оценка: 132 миллиона долларов * (обновленные данные недоступны)Основанная и возглавляемая Себастьяном Труном, создателем программы автономного вождения Google, Cresta стремится изменить способ общения людей в сфере обслуживания клиентов.Он использует ИИ, чтобы узнать наиболее эффективные ответы на вопросы клиентов от лучших агентов в команде. Затем он в режиме реального времени предоставляет менее эффективным операторам колл-центра подсказки о том, какие ответы на вопросы клиентов могут быть «лучшими» или наиболее эффективными. Генеральный директор Зайд Энам — доктор философии из Стэнфордской лаборатории искусственного интеллекта. бросивший школу, иммигрировавший в США из Карачи, Пакистан, в 17 лет, говорит, что подход компании помогает тем сотрудникам, которые «оказались посередине», подчеркнуть свои сильные стороны и стать бесценными для своего бизнеса в будущем.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Деваки Радж (генеральный директор) Николас Боренштейн, Пабло Гарсия Финансирование: 10,1 млн. Долл. США Оценка: 30,1 млн долларов *CrowdAI специализируется на извлечении значимой информации из потока визуальных данных, созданных всем — от камер сотовых телефонов до спутников. Это достигается с помощью программной платформы, которая должна быть легко доступна для всех пользователей, а не только для специалистов по обработке данных и разработчиков.Технологию CrowdAI используют производители, Национальная воздушная гвардия Калифорнии и Департамент лесного хозяйства и противопожарной защиты Калифорнии, для которых компания разработала специальную модель компьютерного зрения, способную обнаруживать лесные пожары почти в реальном времени. «Когда дело доходит до компьютерного зрения, мы считаем, что люди должны оставаться в курсе событий», — говорит Деваки Радж.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Али Годси (генеральный директор), Энди Конвински, Ион Стойка, Матей Захария, Патрик Венделл, Рейнольд Син, Арсалан Таваколи-Шираджи Финансирование: $ 1.9 миллиардов Оценка: 28 миллиардов долларовDatabricks поддерживается четырьмя облачными титанами — Amazon, Google, Microsoft и Salesforce — в дополнение к крупным инвесторам, таким как Andreessen Horowitz и Coatue. Созданная на основе аналитического движка Apache Spark (также созданного его основателями), компания из Калифорнийского университета в Беркли объединяет репозитории необработанных данных или «озера данных» со структурированной информацией «хранилищ данных» для создания того, что генеральный директор Али Годси называет «домик у озера», где компании хранят и используют свои данные.«Мы можем консолидировать все рабочие нагрузки клиентов с данными, как в области аналитики, так и искусственного интеллекта, на единой платформе», — говорит он. Comcast, Credit Suisse и T-Mobile входят в число 5000 клиентов, использующих Databricks для создания инструментов бизнес-аналитики или машинного обучения. Они помогли компании достичь 425 миллионов долларов годового регулярного дохода; после раунда финансирования в размере 1 миллиарда долларов в начале этого года на горизонте может быть IPO.
.
Штаб-квартира: Нью-Йорк Основатели: Флориан Дуэто (генеральный директор), Клеман Стенак, Томас Каброль, Марк Бэтти Финансирование: 247 миллионов долларов Оценка: $ 1.4 миллиардаОснованная четырьмя французами в Париже, Dataiku превратилась в глобальную компанию по производству программного обеспечения для крупных компаний, таких как Pfizer, Sephora и Unilever, которые хотят разработать ИИ самостоятельно, но не имеют для этого ресурсов Amazon или Google. Levi’s, например, использовал инструменты Dataiku для создания системы рекомендаций для своих клиентов на основе машинного обучения. Получив статус единорога в конце 2019 года благодаря вливанию денег от инвестиционного подразделения Alphabet CapitalG, компания в прошлом году привлекла дополнительно 100 миллионов долларов.
.
Штаб-квартира: Бостон Основатели: Том де Годой, Джереми Ачин (генеральный директор: Дэн Райт) Финансирование: 751 миллион долларов Оценка: 2,8 миллиарда долларовDataRobot помогает клиентам — будь то опытные эксперты по данным или новички в программировании — создавать собственные модели прогнозирования машинного обучения. United Airlines, например, использовала программное обеспечение DataRobot, чтобы предсказать, какие пассажиры могут проверить свои сумки, в то время как Philadelphia 76ers НБА использовали свои инструменты для моделирования оценок для продления сезонных билетов.Во время пандемии DataRobot сотрудничал с федеральным правительством, чтобы выявить и устранить пробелы в информации о Covid-19, чтобы обеспечить наглядность данных больниц, таких как отделения интенсивной терапии и аппаратов ИВЛ, а также нехватка коек. «Мы также пересмотрели и улучшили модели прогнозирования, используемые лицами, принимающими решения в клинических испытаниях вакцин, чтобы ускорить сроки утверждения», — говорит генеральный директор Дэн Райт, который в марте принял на себя руководящую роль у Джереми Ачина.
.
Штаб-квартира: Лос-Альтос, Калифорния Основатель: Скотт Стивенсон (генеральный директор) Финансирование: 39 миллионов долларов Оценка: НедоступноКак темная материя Ph.Студент D. Скотт Стивенсон начал записывать звук в рамках своего исследования, отметив тишину и фоновый шум, которые существовали между акустической информацией, которую он намеревался зафиксировать. Разработка инструмента, который мог бы добывать этот значимый звук, привела к Deepgram, программному обеспечению автоматического распознавания речи, которое обеспечивает лучшую транскрипцию записанного звука, например, при личной встрече или конференц-связи на основе Zoom. Хотя Deepgram является одной из многих компаний, оптимизирующих транскрипцию, она утверждает, что является единственной платформой, которая обучается на основе фонетических шаблонов и фраз, включая отраслевые термины, которые часто неправильно понимаются службами преобразования речи в текст.
.
Штаб-квартира: Пало-Альто, Калифорния Основатели: Джеймс Ву (генеральный директор), Марк Уиллер Финансирование: 93 миллиона долларов Оценка: 440 миллионов долларов *Гонка за коммерциализацию беспилотных автомобилей зависит от карт высокого разрешения, позволяющих транспортным средствам знать, где они находятся, и многие компании, разрабатывающие эту технологию, отвлекали ресурсы на создание своих собственных карт.DeepMap был основан для того, чтобы помочь компаниям избежать лишних усилий и сэкономить деньги за счет создания «картографического движка» как услуги. Он использует глубокое обучение для автоматического обнаружения и создания трехмерных объектов карты и ориентиров, таких как уличные знаки, сигналы и полосы движения, на основе входных данных датчика. По словам основателей Джеймса Ву и Марка Уиллера, технология может «поддерживать миллионы автомобилей, сохраняя при этом высокое качество карты, высокую эффективность использования карты и очень низкую стоимость».
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Ник Элприн (генеральный директор), Крис Ян, Мэтью Гранад Финансирование: 124 миллиона долларов Оценка: 343 миллиона долларов *Эльприн, Янг и Гранаде выступили с идеей Domino — программного обеспечения, которое дает специалистам по обработке данных инструменты, необходимые им для создания, тестирования и запуска собственных моделей искусственного интеллекта, — одновременно руководя исследовательской организацией хедж-фонда Bridgewater Associates.Они понимали, что для того, чтобы догнать Bridgewater и другие модельные компании, такие как Amazon, Netflix и Tencent, как начинающие, так и опытные компании выиграют от доступа к новым технологиям и платформам, которые сделают науку о данных в качестве основной возможности: вот что Domino стремится делать. «В ближайшее десятилетие победителями во всех отраслях будут те, кто поставит модели в основу своего бизнеса», — говорит Эльприн. Пока что среди крупных клиентов компании Johnson & Johnson, Lockheed Martin, Dell и Allstate.
.
Штаб-квартира: Питтсбург Основатели: Луис фон Ан (генеральный директор), Severin Hacker Финансирование: 183 миллиона долларов Оценка: 2,4 миллиарда долларов *Независимо от того, кто вы, откуда и чем занимаетесь, вы наверняка слышали о Duolingo: приложение для изучения языков на основе искусственного интеллекта, возможно, уже отправляет ежедневные напоминания, чтобы практиковать свой французский. Такого рода повсеместность и ищет генеральный директор Луис фон Ан, который в 2006 году был стипендиатом программы MacArthur и ранее запустил reCaptcha.«Duolingo используется людьми любого социально-экономического спектра, от сирийских беженцев до миллиардеров и знаменитостей, таких как Билл Гейтс и Джо Джонас», — говорит фон Ан. Такое широкое распространение, частично вызванное скукой по пандемии, привело к росту стоимости на 750 миллионов долларов за семимесячный период 2020 года.
.
Штаб-квартира: Нью-Йорк Основатели: Эми Гал (генеральный директор), Диего Кантор Финансирование: 22 миллиона долларов Оценка: 67 миллионов долларов *Поздний диагноз рака означает более высокий шанс смерти.Используя ИИ и автоматизацию, Эзра изучает МРТ, чтобы помочь радиологам быстрее и лучше обнаруживать раковые образования. Его технология, которая была одобрена FDA в октябре 2020 года, автоматизирует интерпретацию размеров и границ раковых поражений быстрее, чем время, потраченное рентгенологом. Генеральный директор Эми Гал, которая подвержена высокому риску развития меланомы, мечтает в ближайшие 3 года сделать МРТ всего тела за 500 долларов.
.
Штаб-квартира: Саннивейл, Калифорния Основатель: Никундж Мехта (генеральный директор) Финансирование: 13 миллионов долларов Оценка: 100 миллионов долларовПо словам генерального директора Falkonry Никунджа Мехта, данных о промышленных и производственных операциях растет со скоростью, сравнимой с человеческими данными, но компании могут использовать только около 2%.Он увидел возможность использовать эти недостаточно используемые данные с помощью ИИ и машинного обучения, чтобы помочь компаниям улучшить все аспекты своей деятельности. Программная платформа, разработанная для этого, особенно подходит для производственных, оборонных и энергетических операций, — говорит Мехта. Он отслеживает операции, обнаруживает и прогнозирует сбои и уже используется клиентами, включая ВВС США, IMA Life и производителя стали Ternium.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Себастьян Бойер (генеральный директор), Томас Паломарес Финансирование: 26 долларов США.7 миллионов Оценка: 45 миллионов долларов * (обновленные данные недоступны) Управляемые искусственным интеллектом машиныFarmWise для точной прополки помогают фермерам оптимизировать процесс выращивания ценных овощей. Обслуживая фермы в Калифорнии и Аризоне, Farmwise предлагает свою технологию как услугу, взимая плату за акр с поля, а не за продажу своего оборудования. Чем чаще машина посещает данную ферму, тем больше она учится и тем лучше становится прополкой. Компания также разрабатывает информационную панель для фермеров, которая позволит фермерам отслеживать такие показатели, как точное количество урожая, тенденции в размере и междурядье на заданных полях.
.
Штаб-квартира: Пало-Альто, Калифорния Основатели: Кришна Гаде (генеральный директор), Амит Пака, Манодж Чинат Финансирование: 14 миллионов долларов Оценка: 37 миллионов долларов *В качестве технического менеджера группы новостей Facebook Гейду было поручено создать «Почему я это вижу» — внутренний инструмент, помогающий понять, как его алгоритм улучшает определенные истории. «Каждая компания должна понимать внутреннее устройство своих моделей искусственного интеллекта, — подумал Гейд, — и так родилась лаборатория Fiddler Labs.«Мы не можем допустить, чтобы алгоритмы работали без прозрачности», — говорит он. «Нам нужна подотчетность, чтобы укрепить доверие между людьми и ИИ». Платформа Fiddler Labs позволяет компаниям анализировать и понимать ИИ в своей системе, соблюдая нормативные требования и укрепляя доверие конечного пользователя.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Деон Николас (генеральный директор), Сами Гош Финансирование: 27 миллионов долларов Оценка: 100 миллионов долларовОснованная Деоном Николасом и Сами Гоче в 2017 году, Foregotit — это поисковая компания для предприятий, которая создала поискового ИИ-агента с ответами на вопросы под названием Agatha.Он встраивается в существующие рабочие процессы сотрудников, помогая им работать более эффективно, вместо того, чтобы заменять их для улучшения обслуживания клиентов. Агата решает и помогает с использованием машинного обучения и обработки естественного языка, которые со временем улучшаются. «В то время как некоторые задачи будут автоматизированы в будущем с помощью ИИ, некоторые вещи также будут работать лучше, если сострадательный человек выполнит задачу», — говорит Николас.
.
Штаб-квартира: Пало-Альто, Калифорния Основатели: Гаутам Наранг (генеральный директор), Арджун Наранг, Апекша Кумават Финансирование: 30 миллионов долларов Оценка: 200 миллионов долларовБольшинство компаний, участвующих в многомиллиардной гонке за коммерциализацию автономного вождения, сосредоточили свое внимание на самых сложных задачах, таких как робототехника и большие самоуправляемые машины.Gatik сосредоточился на более краткосрочном применении: маршруты «средней мили» для перевозки грузов по фиксированным, повторяющимся маршрутам. «B2B-логистика на короткие расстояния — это то место, где мы чувствовали, что можем добавить наибольшую ценность, быстро вывести продукт на рынок и безопасно масштабироваться», — говорит генеральный директор Гаутам Наранг. «Мы разработали бизнес-модель с сильной экономикой одновременно с решением технологии для коммерческих поставок». Компания ожидает, что выручка вырастет до пяти раз в 2021 году, и считает Walmart одним из основных клиентов и вместе с Isuzu разрабатывает автономные грузовики для доставки средней грузоподъемности.
.
Штаб-квартира: Burlingame, California Основатели: Эван Фейнберг (генеральный директор), Бен Скларофф Финансирование: 52 миллиона долларов Оценка: 144 миллиона долларовGenesis находится на пути к открытию новых лекарств с использованием ИИ. Его программное обеспечение изучает химию новых молекул, чтобы предсказать, какие из них могут быть безопасными и эффективными лекарствами от болезней человека. Генеральный директор Эван Файнберг, получивший степень доктора философии.D. из Стэнфордского университета, говорит, что открытие лекарств сродни поиску иголки в стоге сена. По его словам, в то время как традиционные методы были подвержены ошибкам и медленно предсказывали перспективные кандидаты в лекарственные препараты, технологические достижения помогают это изменить. Вместо того, чтобы применять решения AI для распознавания изображений или обработки языка в фармацевтической промышленности, Файнберг и технический директор Бен Скларофф создали новые инструменты AI специально для химии.
.
Штаб-квартира: Пало-Альто, Калифорния Учредители: Амит Бендов (генеральный директор), Эйлон Решеф Финансирование: 333 миллиона долларов Оценка: $ 2.2 миллиардаТысячи отделов продаж полагаются на возможности обработки естественного языка Gong для заключения сделок и сокращения циклов продаж. «99% информации, которой делятся клиенты, никогда не попадает в CRM, а 1%, которая поступает, подвергается сильной фильтрации», — говорит генеральный директор Амит Бендов о программном ландшафте, когда он основал компанию. По его словам, Гонг переводит информацию в «идеи более высокого порядка». Во-первых, он расшифровывает электронные письма клиентов, телефонные и видеозвонки, а затем использует машинное обучение для анализа всего, начиная с момента, когда клиент готов к обновлению продукта, до которого сделки могут быть потеряны.«Когда мы основали компанию, AI / ML просто переступили порог того, чтобы быть достаточно хорошими для наших нужд», — говорит Бендов. «Если бы мы основали компанию на пару лет раньше, возможно, мы не добились бы успеха».
.
Штаб-квартира: Сан-Диего Основатели: Алекс Уотсон (генеральный директор), Джон Майерс, Али Гольшан, Ласло Бок Финансирование: 15,5 млн долл. США Оценка: 17,5 миллиона долларов * (обновленные данные недоступны)Gretel — это синтетическая библиотека машинного обучения с открытым исходным кодом, которая помогает разработчикам анонимизировать дату пользователя, необходимую им для создания новых и улучшенных функций.Бюрократия и ручное редактирование идентифицирующей информации замедляет процесс получения рабочих данных, необходимых для проверки новых идей в цифровой сфере. С помощью Gretel разработчики могут создавать синтетические наборы данных, которые статистически эквивалентны конфиденциальной информации, на которой они основаны, но не могут быть прослежены до лиц в исходных данных.
.
Штаб-квартира: Нью-Йорк Учредители: Петр Бродский (генеральный директор), Красимир Маринов, Владимир Цанков Финансирование: 190 миллионов долларов Оценка: 730 миллионов долларов *Hyperscience был создан для того, чтобы сделать ввод данных менее утомительным, чтобы его не перекладывали на бэк-офис, и чтобы он стал неотъемлемой частью повседневной деятельности компании, независимо от силы команды машинного обучения в этой организации.Вместо того, чтобы брать эту работу из рук людей, компания разрабатывает совместные решения на основе искусственного интеллекта, которые адаптируются к уникальным задачам ввода данных. «Мы создали новый класс программного обеспечения, которое сознательно разделяет работу между людьми и машинами в зависимости от потребностей задачи», — говорит генеральный директор Петр Бродский. Команда объясняет 10-кратное увеличение использования платформы за последний год, что привело к удвоению базы сотрудников, благодаря привлекательности этого подхода.
.
Штаб-квартира: Bellevue, Вашингтон Учредители: Самир Бодас (генеральный директор), Мониш Дарда Финансирование: 280 миллионов долларов Оценка: $ 2.8 миллиардов Программное обеспечениеIcertis принимает контракты и извлекает из них данные. Его искусственный интеллект, обученный работе с 10 миллионами контрактов на более чем 40 языках, следит за каждым контрактом на предмет вариантов использования, от простой автоматизации административных задач до анализа рисков или обеспечения соответствия. Около 225 клиентов, включая Apple, Johnson & Johnson, Porsche и Microsoft, где генеральный директор Самир Бодас ранее был директором, используют Icertis, который в марте привлек 80 миллионов долларов в рамках раунда финансирования серии F.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатель: Анант Бхардвадж (генеральный директор) Финансирование: 130 миллионов долларов Оценка: 1 миллиард долларовКогда правительство ввело Программу защиты зарплат, банкам пришлось изо всех сил обрабатывать неструктурированные данные, такие как сканированные документы W-2 и квитанции о выплатах. Instabase, платформа, которая позволяет предприятиям создавать настраиваемые приложения для автоматизации различных частей своего бизнеса, решила эту новую проблему.В течение семи дней компания круглосуточно работала над созданием приложения, которое позволяло банкам обрабатывать сотни тысяч заявок на получение кредитов в рамках ГЧП в день. «Было страшно, были неуверенность и беспокойство», — говорит генеральный директор Анант Бхардвадж. С помощью продуктов, которые помогают клиентам интегрировать сторонние модели, компания надеется предоставить столь же эффективные решения для клиентов во всех секторах.
.
Штаб-квартира: Нью-Йорк Основатели: Димитриос Скалтсас, Вангелис Вергетис Финансирование: 10 миллионов долларов Оценка: НедоступноОснованная парой давних консультантов в области здравоохранения, Intelligencia противостоит тенденции фармацевтических компаний искать лекарства с помощью собственного ИИ.Вместо этого он сотрудничает с существующими фармацевтическими компаниями, чтобы предоставить программное обеспечение, которое призвано минимизировать риск неудач при разработке лекарств и клинических испытаниях. Стартап использует искусственный интеллект для прогнозирования вероятности успеха клинического испытания, а также предоставляет информацию о том, как улучшить исследование или какие другие области исследования следует нацелить. «Мы твердо убеждены в том, что биотехнологиям необходимо догнать бейсбол, и наступил момент, когда у них появился собственный момент Moneyball », — говорит соучредитель Вангелис Вергетис, ссылаясь на фильм 2011 года, в котором бейсбольная команда с небольшим бюджетом использовала передовую аналитику, чтобы превзойти ожидания.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Джейсон Бёмиг (генеральный директор), Cai GoGwilt Финансирование: 183 миллиона долларов Оценка: 1 миллиард долларов«Контракты — это элементарная единица современного бизнеса», — говорит генеральный директор Джейсон Бёмиг, которому пришла в голову идея внедрить интеллектуальное программное обеспечение в юридический мир, когда он еще учился на юридической школе в Нотр-Даме. Оставив свою первую работу в юридической фирме, Бемиг вместе с главным техническим директором Каем Гогвилтом запустил Ironclad, который использует ИИ для оцифровки контрактов и связанных с ними процессов, создавая полезные пакеты данных.По словам стартапа, возможности искусственного интеллекта Ironclad созданы в сотрудничестве с Google Cloud AI и позволяют клиентам загружать устаревшие контракты на 40–50% быстрее, чем они могли раньше. В январе компания собрала серию D на 100 миллионов долларов, которую планирует использовать для стимулирования инноваций в продуктах и масштабирования функций вывода на рынок.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Ариф Натху (генеральный директор), Web Sun Финансирование: 314 миллионов долларов Оценка: $ 3.3 миллиардаКостяк Komodo Health — это «карта», которая объединяет клинические встречи с 325 миллионами пациентов, которые проходят через систему здравоохранения. Конечным результатом является огромная сеть данных, которая позволяет более чем 100 клиентам Komodo — в число которых входят государственные учреждения, плательщики медицинских услуг и фармацевтические фирмы — раскрыть множество клинических и бизнес-идей. Управляемые аналитикой алгоритмы искусственного интеллекта Komodo позволяют использовать такие варианты использования, как прогнозирование рынка лекарства, выявление потенциальных пациентов для клинических испытаний и отслеживание эффективности лечения после того, как они появятся на рынке.В марте стартап увеличил общую сумму финансирования более чем в три раза после сбора средств в размере 220 миллионов долларов, которые, по его словам, будут использованы для дальнейшего наращивания функций его программного обеспечения.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Спенс Грин (генеральный директор), Джон ДеНеро Финансирование: 38 миллионов долларов Оценка: 110 миллионов долларов *Спенс Грин и Джон ДеНеро, исследователи, работающие над Google Translate, сначала были удивлены, узнав, что команда локализации поискового гиганта, которой было поручено брендировать продукты для различных регионов мира, не использовала этот инструмент.Любой, кто пробовал программу машинного перевода, знает, что результаты могут быть буквальными и неудобными — недостаточными для многих случаев использования в бизнесе. «Мы начали создавать системы человек-машина, которые используют масштабируемость и эффективность машин, а также изобретательность и креативность людей», — говорит Грин. Он описывает Lilt как «первую и единственную в мире интерактивную, самообучающуюся систему нейронного машинного перевода». Услуги перевода компании с использованием технологий используются предприятиями и государственными учреждениями по всему миру, включая Intel и U.С. ВВС.
.
Штаб-квартира: Оттава, Канада Основатель: Солон Энджел (генеральный директор: Эли Фатхи) Финансирование: 23 миллиона долларов Оценка: 174 миллиона долларовФинансовая отчетность может содержать ошибки и упущения, намеренные или непреднамеренные. Аналитическое программное обеспечение MindBridge функционирует как машина аудита, которая ищет в финансовой документации недостающие ссылки, неверные данные и даже мошенничество.Его ИИ обучен надежным методам бухгалтерского учета для выявления необычных транзакций и выбросов. Основатель Солон Анхель, который покинул Сан-Франциско и перебрался в Оттаву после финансового кризиса 2008 года, частично доверяет канадскому правительству за помощь в формировании MindBrdige. Теперь такие авторитетные учреждения, как Банк Англии и Национальный банк Канады, а также более 8000 фирм и более 120 университетов используют программное обеспечение MindBridge. В апреле стартап получил патент на прием данных от U.S. Ведомство по патентам и товарным знакам.
.
Штаб-квартира: Беркли, Калифорния Основатели: Хорхе Торрес (генеральный директор), Адам Карриган Финансирование: 5,4 млн. Долл. США Оценка: 40 миллионов долларовMindsDB — это автоматизированная платформа машинного обучения с открытым исходным кодом, предназначенная для специалистов по обработке данных и разработчиков для быстрого обучения и развертывания моделей. «Наша миссия — передать машинное обучение в руки большего числа людей, — говорит главный операционный директор Адам Карриган.Через MindsDB данные можно использовать прямо из базы данных, хранилищ данных или инструментов бизнес-аналитики для создания прогнозов на основе ИИ по наиболее важным для бизнеса вопросам. Благодаря простому интерфейсу пользователи могут обучать и развертывать модели машинного обучения непосредственно в базе данных с помощью нескольких строк кода, стандартного языка запросов или нескольких щелчков мышью. У этого инструмента с открытым исходным кодом более 10 000 пользователей; в конце 2020 года он начал предлагать платные премиальные услуги.
.
Штаб-квартира: Маунтин-Вью, Калифорния Основатели: Бхавин Шах (генеральный директор), Варун Сингх, Вайбхав Ниварги, Цзян Чен Финансирование: 105 миллионов долларов Оценка: 390 миллионов долларов *Moveworks был запущен с ботом, который мог автономно решать ИТ-проблемы сотрудников.Возможности обработки естественного языка позволяют ему понимать разговорные или неоднозначные вопросы. Такой запрос, как «Я не могу войти!» предложит Moveworks автоматически сбросить пароль или многофакторные токены. «Я пролил кофе на свой ноутбук, и теперь он не включается» — возвращает заполненную форму для предоставления ноутбука взаймы. Генеральный директор Бхавин Шах говорит, что летом 2018 года компания отметила важную веху, когда один клиент решил 20% ИТ-проблем автономно, без какой-либо поддержки человека. По его словам, сейчас это число составляет в среднем до 40%, а для одной компании — 65%.В марте Moveworks расширила свои возможности искусственного интеллекта за пределы ИТ до человеческих ресурсов, помещений и финансов.
.
Штаб-квартира: Нью-Йорк Основатель: Ли Хаслетт Чен (генеральный директор) Финансирование: 11 миллионов долларов Оценка: 100 миллионов долларовNarrativ был начат с идеи, что бренды могут привлекать больше клиентов, платя создателям контента, которые ссылаются на них, чтобы привлечь читателей к их продуктам.Платформа компании также подбирает для авторов самые актуальные продукты и бренды от клиентов, включая Best Buy, Ulta Beauty, Samsung, L’Oreal, Yeti и Sephora. Несмотря на проблемы, связанные с Covid-19, Narrativ в 2020 году увеличился вдвое, и сделал это, отдавая приоритет разнообразию. Его рабочая сила на 60% состоит из цветных и на 42% из женщин.
.
Штаб-квартира: Пало-Альто, Калифорния Основатели: Дэвид Ставенс (генеральный директор), Александр Каген Финансирование: 32 миллиона долларов Оценка: 50 миллионов долларов *Nines помогает врачам и радиологам быстрее диагностировать заболевания.Например, его инструменты на основе искусственного интеллекта могут измерять узелки в легких, что ускоряет диагностику определенных респираторных заболеваний. Это сокращает время, которое рентгенологи тратят на измерение легочных узелков, и ускоряет диагностику пациентов. Компания заявляет, что за счет экономии драгоценного времени, которое в противном случае тратится на административные и недиагностические задачи, ее технология позволяет центрам визуализации и больницам быстрее обслуживать пациентов.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Свапнил Джайн (генеральный директор), Шарат Кешава Нараяна, Акаш Сингх Финансирование: 88 миллионов долларов Оценка: 304 миллиона долларовНесмотря на часто слышимый отказ службы поддержки клиентов о том, что звонки могут быть «записаны для обеспечения качества и обучения», что случается редко, говорит директор по доходам Шарат Кешава Нараяна.«Контакт-центры прослушивают от 1% до 2% звонков или даже меньше». Основатели стартапа увидели прекрасную возможность применить речевую аналитику к этой неиспользованной возможности, используя преобразование речи в текст и обработку естественного языка для поиска интересных моментов в человеческом разговоре. Observe.AI предоставляет клиентам колл-центров контролируемое машинное обучение, чтобы лучше понимать настроения клиентов, при соблюдении рекомендаций контакт-центра, и помогает обучать агентов-людей, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Гади Шамия (генеральный директор), Бенджамин Гляйцман, Джек Абрахам Финансирование: 35 миллионов долларов Оценка: 102 миллиона долларов *Replicant создает искусственный интеллект для звонков в службу поддержки. Однако выпускник Atomic Labs отличается своим подходом к автоматизации call-центра. В соответствии со своим названием — дань уважения генетически модифицированным людям в Blade Runner — решение Replicant включает в себя ИИ-бота с человеческим голосом, который может поддерживать беседу с людьми, которые звонят и задают вопросы по обслуживанию клиентов.Агент голосового искусственного интеллекта Replicant сокращает время ожидания и может автономно решать основные проблемы, одновременно маршрутизируя вызовы, требующие «высокого сочувствия», к человеческим представителям. По словам генерального директора Гади Шамия, компания Replicant, запустившая свой продукт всего за несколько месяцев до пандемии, была немедленно подвергнута испытаниям, и в одном случае в течение 10 недель было выполнено более 30 000 звонков с использованием искусственного интеллекта. «Каждый раз, когда я жду на длительном удержании, слушая сообщение об удержании в цикле, мне напоминают, почему мы запустили Replicant и сколько работы еще впереди», — говорит он.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатель: Лейла Джана (генеральный директор: Венди Гонсалес) Финансирование: 14,8 млн. Долл. США Оценка: НедоступноЦифровая обучающая платформа Sama была создана в 2008 году Лейлой Джанах, которая хотела подключить студентов и людей в развивающихся странах к цифровой экономике и высокотехнологичным рабочим местам. Она была вдохновлена на это, когда ей было всего 25 лет, после того, как она преподавала английский в Африке.С тех пор Sama значительно расширилась, разработав программы обучения для корпоративных гигантов, включая Walmart, Google и NVIDIA. Его обучающие данные используются в алгоритмах машинного обучения для множества приложений, от роботизированной хирургии до автономных транспортных средств и персонализированных покупок в Интернете. По словам генерального директора Венди Гонсалес, Sama также запустила решение для обнаружения предвзятости ИИ, и, хотя Джана умерла от рака в 2020 году, по-прежнему стремится улучшить возможности трудоустройства для людей из неблагополучных сообществ.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Санджит Бисвас (генеральный директор), Джон Бикет Финансирование: 930 миллионов долларов Оценка: 5,4 млрд долларов *Samsara был создан с идеей, что облачные инструменты и инструменты искусственного интеллекта могут сделать промышленные операции более безопасными, эффективными и устойчивыми. Платформа компании, которая оказалась особенно полезной для операторов автопарков, собирает информацию из видеопотоков высокой четкости в реальном времени, датчиков и рабочих процессов ввода данных, а затем использует машинное обучение для анализа данных и выявления областей, требующих улучшения.Например, его видеорегистраторы обнаруживают отвлеченное вождение и в режиме реального времени выдают предупреждения для водителей и советы тренера. Его платформа отслеживает скорость и расход топлива и помогает таким городам, как Бостон, управлять парком электромобилей.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатель: Алекс Ван (генеральный директор) Финансирование: 602 миллиона долларов Оценка: 7 миллиардов долларовАлекс Ван выбыл из Массачусетского технологического института, чтобы запустить Scale AI в 2016 году.Сегодня он возглавляет единорога, который помогает таким компаниям, как Etsy, PayPal, Samsung и Toyota, а также Министерству обороны, создавать модели искусственного интеллекта и машинного обучения и управлять ими. Scale фокусируется на лучшей маркировке огромных объемов данных, которые компании собирают и которым необходимо обучать алгоритмы машинного обучения. В апреле Scale закрыла инвестиционный раунд серии E на 325 миллионов долларов для расширения своей команды и предложений продуктов и добавила Джеффа Уилки, бывшего генерального директора Amazon Worldwide Consumer, в качестве советника.
.
Штаб-квартира: Пало-Альто, Калифорния Основатели: Джон Редгрейв (генеральный директор), Тейлор Райн; Микеле Банко, Итан Бредер Финансирование: 13 миллионов долларов Оценка: 50 миллионов долларовОбнаружение и предотвращение распространения злоупотреблений в Интернете и злонамеренного поведения в онлайн-сообществах кажется сизифовой задачей, с которой не могут справиться даже крупнейшие компании, занимающиеся социальными сетями. Sentropy считает, что у нее есть решение для искусственного интеллекта.Модели машинного обучения постоянно развиваются, чтобы выявлять постоянно меняющиеся оскорбительные выражения и контекст, в котором они используются. Выйдя из невидимости в 2020 году как корпоративная услуга, компания в феврале запустила Sentropy Protect — бесплатный потребительский продукт, призванный помочь людям отслеживать и контролировать оскорбительный контент в своих личных лентах социальных сетей.
.
Штаб-квартира: Сан-Диего Основатели: Райан Ценг (генеральный директор), Брэндон Ценг, Эндрю Рейтер Финансирование: 145 миллионов долларов Оценка: 415 миллионов долларовВетеран морской пехоты Брэндон Ценг вернулся из Афганистана в 2015 году, будучи уверенным, что искусственный интеллект может защитить жизни в зонах боевых действий.Вместе с братом Райаном, техническим менеджером Qualcomm, и инженером лаборатории Дрейпера Эндрю Рейтером он запустил Shield AI. Продукты компании, в том числе автономный квадрокоптер, в котором используется картографическая технология для выявления внутренней части зданий и выявления потенциальных угроз, были впервые развернуты за границей солдатами США в 2018 году. В феврале компания завершила сбор средств на сумму 90 миллионов долларов для дальнейшего развития своего программного обеспечения для искусственного интеллекта. . Скоро будет представлена новая версия беспилотной авиационной системы, которая также обнаруживает людей.Чтобы научить свои нейронные сети распознавать людей, команда оказалась в тупике, когда ударил Covid-19, предотвратив большие групповые собрания, необходимые для сбора данных. Вместо этого они надели «костюмы, парики и различные театральные аксессуары», чтобы разработать разнообразный набор данных для обучения ИИ, говорит Брэндон.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Учредители: Спандана Накка (генеральный директор), Гаурав Аггарвал Финансирование: 2 миллиона долларов Оценка: 15 миллионов долларовПо мере того, как все больше людей бронируют места на конкретный рейс или покупают товар на Amazon, цены растут, что выгодно авиакомпании или магазину.Цель Sleek — перевести эту динамику в автономный режим и сразу же сделать ее видимой для владельцев бизнеса и постоянных посетителей в реальном мире. Его платформа делает это, позволяя пользователям пропускать длинные очереди на мероприятиях и в ресторанах в обмен на динамическую плату за удобство. Следовательно, очереди, из-за которых компании «страдают из-за собственной популярности», как выразился генеральный директор Спандана Накка, становятся короче, принося пользу тем, кто предпочитает ждать, поскольку те, кто не покрывает стоимость спроса, и компании в любом случае получают прибыль. Примечательно, что Sleek делает свои расчеты на основе данных из существующей инфраструктуры, такой как камеры видеонаблюдения, Wi-Fi и интеллектуальные устройства.ИИ поступает через алгоритмы стартапа, которые затем определяют время ожидания и динамически предлагают оптимальную сумму, которую компании должны взимать с клиентов, чтобы быстрее проникнуть в дверь.
.
Штаб-квартира: Редвуд-Сити, Калифорния Основатели: Джон Уэйли (генеральный директор), Курт Сомервилль Финансирование: 24 миллиона долларов Оценка: 98 миллионов долларов *Пароли можно взломать.Труднее взломать свои личные движения тела. В этом заключается идея многофакторной аутентификации UnifyID. Используя датчики, присутствующие на любом смартфоне, его технология использует поведенческую биометрию для уникальной идентификации и аутентификации людей на основе их движения и других факторов. «Технологии достигли точки, когда во многих случаях мы можем аутентифицировать кого-либо с такой же точностью, как и физический отпечаток пальца, на основе уникального поведения, такого как походка», — говорит генеральный директор Джон Уэйли. UnifyID предоставляет свою технологию другим компаниям как дополнительный сигнал для обнаружения мошенничества — например, обнаружение дубликатов учетных записей потребителей, пытающихся злоупотребить рекламными акциями, — а также как фактор аутентификации.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатель: Алиса Чжан (генеральный директор) Финансирование: 54 миллиона долларов Оценка: 60 миллионов долларов * (обновленные данные недоступны)Фармацевтический стартап Verge Genomics сочетает искусственный интеллект с данными генома человека для открытия новых лекарств от нейродегенеративных заболеваний. Генеральный директор Элис Чжан говорит, что многие лекарства, которые изначально выглядели многообещающими на животных моделях, не работают при применении на людях.Verge начала с человеческих данных, чтобы увидеть, как новые лекарства могут быть успешными. В следующем году компьютерно предсказанный препарат Верджа для лечения бокового амиотрофического склероза, более известного как болезнь Лу Герига, будет проходить клинические испытания.
.
Штаб-квартира: Нью-Йорк Учредители: Самир Васавада (генеральный директор), Runik Mehrotra Финансирование: 60 миллионов долларов Оценка: 1 миллиард долларов *Задолго до Визе Самир Васавада и Руник Мехротра были парой подростков, одержимых технологиями и их способностями.Еще учась в старшей школе, эти двое также были востребованными консультантами по ИИ, работая с крупными банками и финансовыми компаниями. «Они были настолько сосредоточены на технологиях, что проигнорировали реальное сердцебиение отрасли — финансового консультанта», — говорит генеральный директор Васавада. Вместо создания еще одного робо-советника они запустили Vise, альтернативу фрагментированному и устаревшему программному обеспечению, доступному для советников-людей. Платформа искусственного интеллекта и машинного обучения компании позволяет независимым финансовым консультантам проще и эффективнее предлагать индивидуальные портфели и индивидуальные советы.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Крис Манси (генеральный директор), Дэвид Голан Финансирование: 151 миллион долларов Оценка: 641 миллион долларов *Viz.ai стремится сократить количество жертв инсульта, которые не получают своевременного лечения. Программное обеспечение компании сопоставляет КТ-изображения головного мозга пациента со своей базой данных сканирований и может за считанные минуты предупредить специалистов о ранних признаках инсультов окклюзии крупных сосудов, которые в противном случае они могли бы пропустить или обнаружить слишком долго.Он предоставляет набор продуктов для сетей больниц и медицинских учреждений, включая Mount Sinai в Нью-Йорке и Swedish Health System в Денвере.
.
Штаб-квартира: Сан-Франциско Основатели: Дуайт Кроу (генеральный директор), Эндрю Сонг, Шломо Циппель Финансирование: 53 миллиона долларов Оценка: 198 миллионов долларов *Whisper хочет, чтобы люди с потерей слуха могли участвовать в разговорах.Для этого компания создала беспроводное карманное устройство, которое использует искусственный интеллект для отделения голоса от шума. Он использует данные клиентов для улучшения своих алгоритмов и регулярно передает обновления программного обеспечения этим пользователям. «Я до сих пор помню, когда мы подгоняли моего отца к Whisper. Моя мама не могла поверить в разницу для него, — говорит генеральный директор Дуайт Кроу. — Она сказала, что он был как ребенок в кондитерской, впервые за долгие годы услышав так много звуков ».
Мы всегда ищем многообещающие компании в области искусственного интеллекта.Если вы знаете один из них в США или Канаде, напишите нам по адресу [email protected].
О компании
Корни PepsiCo Beverages North America (PBNA) уходят корнями в 1898 год, когда Калеб Брэдхэм, предприниматель из Нью-Берна, Северная Каролина, создал Pepsi-Cola и начал предлагать ее своим клиентам в аптеках.
Для получения дополнительной информации о портфеле напитков PepsiCo Beverages в Северной Америке посетите: www.PepsiCoBeverageFacts.com.
В 1932 году К. Э. Дулин вошел в небольшое кафе Сан-Антонио и купил пакет кукурузных чипсов.Г-н Дулин узнал, что производитель кукурузных чипсов стремится продать его малый бизнес, поэтому г-н Дулин купил рецепт, начал делать кукурузные чипсы Fritos на кухне своей матери и продавать их из своего Ford Model T.
В том же году Херман В. Лэй начал свой собственный бизнес по производству картофельных чипсов в Нэшвилле. Вскоре после этого г-н Лэй купил производителя и сформировал компанию H.W. Lay & Company. Компания стала одной из крупнейших компаний по производству закусок на Юго-Востоке. В 1961 году она объединилась с Frito Company и стала Frito-Lay, Inc.
Сегодня Frito-Lay North America (FLNA) производит одни из самых популярных и высококачественных закусок в США и Канаде, включая картофельные чипсы Lay’s и Ruffles, чипсы Doritos tortilla, закуски Cheetos со вкусом сыра, чипсы Tostitos tortilla. и фирменные соусы, чипсы Santitas tortilla, мультизерновые чипсы Sun Chips и кукурузные чипсы Fritos. Кроме того, FLNA через совместное предприятие со Strauss Group производит, продает, распространяет и продает охлажденные соусы и спреды Sabra.
Для получения дополнительной информации о Frito-Lay посетите: www.FritoLay.com
Компания Quaker Oats была официально образована в 1901 году, когда четыре американских пионера в области зерновых собрались вместе, чтобы объединить теперь уже знакомое название. Компания Quaker, стремящаяся сделать сытный овес вкусным и удобным, остается ведущим производителем овса, разрабатывая все, от завтраков до закусок и идей вкусных рецептов.
Компания Quaker Oats объединилась с PepsiCo в 2001 году. Сегодня компания Quaker Foods North America (QFNA) предлагает широкий выбор продуктов и вариантов, включая горячие каши, холодные хлопья, закуски, рисовые закуски, настоящие мясные блюда и многое другое.
Помимо брендов Quaker, QFNA также производит, продает, распространяет и продает злаки, рис, макаронные изделия, молочные продукты и такие продукты, как смеси и сиропы Aunt Jemima, хлопья Cap’n Crunch, хлопья Life и гарниры Rice-A-Roni. .
Для получения дополнительной информации о Quaker Oats посетите: www.quakeroats.com.
За более чем 100 лет бизнес PepsiCo в Латинской Америке превратился в одного из сильнейших производителей продуктов питания и напитков в регионе, работая в тесном сотрудничестве с местными предпринимателями и инвестируя в длительные взаимовыгодные партнерские отношения с нашими поставщиками и фермерами. инвесторы, потребители и сообщества.Мы получили широкое признание за экономический рост, который мы помогли принести в Латинскую Америку.
PepsiCo в Латинской Америке продает напитки, продукты питания и закуски по всему региону, в нем работают более 70 000 сотрудников в 34 странах, а объем продаж составляет 7,2 миллиарда долларов. В Латинской Америке в наш портфель входят крупные мировые бренды, такие как Pepsi, Quaker, Lays, Gatorade, 7UP, Tropicana, Doritos, Cheetos, SoBe, Ruffles, Mafer и Mirinda, а также региональные и местные бренды, такие как Toddy, Toddynho, h3OH! , Пасо-де-лос-Торос, Тортрикс и Керо Коко.
Компании PepsiCo работают на рынках всего европейского сектора более 80 лет, производя и поставляя вкусные блюда и напитки, которыми ежедневно наслаждаются миллионы потребителей. Наш портфель закусок, безалкогольных напитков, молочных продуктов, соков и зерновых включает всемирно известные бренды, такие как Pepsi, Lay’s, Doritos, 7UP, Tropicana и Quaker Oats, а также наши любимые местные и региональные бренды, включая чипсы Walkers, Alvalle Gazpacho, Орехи Дуйвис и детское питание Агуша.В настоящее время мы являемся ведущим производителем соленых закусок, каш и соков в европейском секторе и вторым по величине производителем газированных безалкогольных напитков и молочных продуктов.
Наша европейская команда стремится к совершенству, инновациям и удовлетворению потребностей потребителей, и наша приверженность устойчивому развитию лежит в основе нашего бизнеса — от выращиваемых нами культур до производственных операций и упаковки наших брендов. На протяжении десятилетий мы инвестировали в наши местные рынки, оказывая поддержку фермерам через нашу Программу устойчивого ведения сельского хозяйства, а также сотрудничая с многочисленными НПО для улучшения условий жизни сообществ, в которых мы работаем.
PepsiCo Europe со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария, возглавляет Сильвиу Поповичи, генеральный директор по Европе.
Сектор AMESA состоит из регионов Африки, Ближнего Востока и Южной Азии и включает многие ведущие мировые и местные бренды снеков, включая Lay’s, Cheetos и Doritos, а также местные фавориты, такие как Chipsy (Египет), Simba (Южная Африка) и Kurkure (Индия и Пакистан), а также различные бренды напитков, включая 7UP, Pepsi, Aquafina, Mtn Dew, Mirinda и Sting.Сектор AMESA охватывает широкий спектр развивающихся и развивающихся рынков, включая ключевые страны Египта, Индии, Саудовской Аравии, Пакистана и Южной Африки.
В 2020 году PepsiCo приобрела Pioneer Foods, ведущую компанию по производству продуктов питания и напитков в Южной Африке, добавив свои надежные, известные бренды, включая Weet-Bix, Bokomo и Ceres, в портфель PepsiCo. Приобретение Pioneer Foods является ключом к стратегии роста PepsiCo на всем африканском континенте.
Сектор AMESA привержен видению PepsiCo устойчивого роста, которое подчеркивает эффективное использование природных ресурсов, включая воду, энергию и устойчивые методы ведения сельского хозяйства.Этот сектор также работает над созданием мира, в котором пластик никогда не станет отходом, путем создания государственно-частных партнерств на ключевых рынках для сбора и переработки пластиковых отходов, оставшихся после потребителя.
PepsiCo AMESA со штаб-квартирой в Дубае, ОАЭ, возглавляется Юджином Виллемсеном, генеральным директором по Африке, Ближнему Востоку и Южной Азии.
Сектор APAC состоит из регионов Азиатско-Тихоокеанского региона, Австралии / Новой Зеландии и Китая, предлагая ряд ведущих брендов снеков, включая Cheetos, Doritos, Lay’s и Smith’s, а также различные бренды напитков, включая 7UP, Aquafina, Mirinda, Mountain Dew. и Пепси.
PepsiCo также продает готовые к употреблению чайные продукты через совместное предприятие с Unilever под брендом Lipton и лицензирует Tropicana через стратегический альянс с Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. (Tingyi).
PepsiCo APAC со штаб-квартирой в Шанхае, Китай, возглавляет Верн-Юэн Тан, генеральный директор по Азиатско-Тихоокеанскому региону, Австралии, Новой Зеландии и Китаю.
Business Credit Cards от American Express
‡ Условия льгот
Членство в программе Rewards ® Program
Применяются правила и условия программы Membership Rewards ® .Посетите membersrewards.com/terms для получения дополнительной информации. Участвующие партнеры и доступные вознаграждения могут быть изменены без предварительного уведомления.
Стоимость бонусных очков членства зависит от того, как вы их используете. Чтобы узнать больше, перейдите на сайт www.membershiprewards.com/pointsinfo
Беспроцентные сборы
Если вы получите право на участие в программе, вам может быть предоставлена возможность продлить выплату с течением времени по определенным платежам с помощью нашей функции оплаты с течением времени.Если вы используете эту функцию, вам могут начисляться проценты по любым платежам, которые вы решите оплатить с течением времени.
Функция сверхурочной оплаты
Если вы имеете право, вам может быть предоставлена возможность зарегистрироваться в функции сверхурочной оплаты, которая позволяет оплачивать определенные покупки с течением времени. Если вы решите зарегистрироваться в этой функции, вам будут начисляться проценты на соответствующие покупки, когда вы решите сохранить баланс.
Скидка на досрочную оплату Plum
Получите скидку 1,5% на ту часть баланса, которая соответствует критериям оплаты, которую вы оплачиваете в течение 10 дней после даты закрытия выписки, при условии, что вы платите по крайней мере минимальную сумму платежа, причитающуюся к оплате Дата.Скидка будет отображаться как кредит в следующей выписке по счету. Приемлемыми платежами являются покупки товаров и услуг за вычетом возвратов и других кредитов. Приемлемые сборы НЕ включают ранее отложенные суммы, просроченные суммы, авансы наличными, покупку дорожных чеков, покупки или пополнение предоплаченных карт или покупку других эквивалентов денежных средств.
Менеджер по работе с клиентами
Менеджеры по работе с клиентами должны быть не моложе 18 лет и иметь почтовый адрес в США и номер социального страхования.
Приложение American Express Business
Приложение American Express ® Business доступно для использования с картами American Express Business и Corporate. Функциональные возможности могут отличаться в зависимости от продукта или программы Карты. American Express не несет ответственности за полноту или точность отображаемых квитанций. Квитанции будут храниться до самого раннего из следующих событий: (1) семь лет с конца календарного года, когда квитанция была загружена или (2) дата закрытия вашей онлайн-учетной записи.American Express оставляет за собой право удалять или очищать квитанции по любой причине по своему усмотрению с уведомлением или без него. Приложение Amex ® Business доступно в App Store ® и Google Play ™ . Apple, логотип Apple и iPhone являются товарными знаками Apple, Inc., зарегистрированными в США и других странах. App Store является знаком обслуживания Apple Inc. Google Play является товарным знаком Google Inc.
Нет предустановленного предела расходов
Отсутствие предустановленного предела расходов не означает неограниченных расходов.Покупательная способность зависит от вашего использования Карты, вашей истории платежей, кредитной истории и финансовых ресурсов, известных нам, а также других факторов.
Сводка на конец года
Сводка на конец года в Интернете, обычно доступная в январе, отражает платежи, внесенные в вашу учетную запись с 1 января по 31 декабря предыдущего года.
Кто мы — Northrop Grumman
Кто мы — Northrop GrummanЭтот веб-сайт лучше всего просматривать в таких браузерах, как Edge, Firefox, Chrome или Safari.Мы рекомендуем вам использовать один из этих браузеров для наилучшей работы.
Кто мы
Мы новаторская компания.
Northrop Grumman решает самые сложные проблемы в космосе, аэронавтике, обороне и киберпространстве, чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся потребности наших клиентов по всему миру. Наши 90 000 сотрудников ежедневно определяют возможное, используя науку, технологии и инженерию для создания и предоставления передовых систем, продуктов и услуг.
Где мы находимся
Мы стремимся способствовать глобальной безопасности и человеческим открытиям в поддержку миссий наших клиентов по всему миру. Мы делаем это, предоставляя передовые технологии и решения и услуги в области национальной безопасности на рынки по всему миру.
Глобальное присутствие
Northrop Grumman продолжает расширять и расширять свое присутствие на глобальных рынках и укреплять наши партнерские отношения с местной промышленностью. Помимо США, в число наших основных стран входят Австралия, Великобритания, Япония, Южная Корея и Ближний Восток.
Глобальное присутствиеРабочие места
В компании Northrop Grumman работает около 90 000 сотрудников с более чем 550 предприятиями во всех 50 штатах США и более чем в 25 странах мира.
Расположение вакансийFast Facts
Штаб-квартира компании:
- Фолс-Черч, Вирджиния, США
База клиентов:
- Northrop Grumman — глобальная компания в области аэрокосмической, оборонной и охранной промышленности. Большая часть нашего бизнеса связана с U.Правительство С., в основном Министерство обороны и разведывательное сообщество. Кроме того, мы поставляем решения глобальным и коммерческим клиентам.
Финансовые показатели
- Продажи в 2019 году: 33,841 миллиарда долларов
- Задержки на конец 2019 года: 64,8 миллиарда долларов
- Денежный поток от операций в 2019 году: 3,033 миллиарда долларов США
- Биржевой символ: NOC на Нью-Йоркской фондовой бирже.
Узнайте о последних событиях в области Northrop Grumman на нашем новостном сайте.Подпишитесь на автоматические оповещения и просмотрите наши видеогалереи.
Перейти к новостям .